Rabu, 14 September 2016

Transformasi Efektif Gaya Pelindo I



Pelindo I diam-diam menjalankan transformasi di bidang SDM secara sangat efektif. Dampaknya terhadap kinerja bisnis sedemikian signifikan.  Inilah apa yang mereka lakukan.



Sudarmadi








Perubahan bukanlah sebuah proyek gagah-gagahan. Juga  bukan sekedar mencari gebyar atau membangun mercusuar. Tapi sebuah perbaikan praktek manajemen dengan pola- pola baru yang dinilai lebih efektif dan efisien untuk  meningkatkan kinerja perusahaan, tanpa terpancing  energinya dengan persoalan apakah dunia luar mengetahui  proses perubahan internal itu atau tidak.



Prinsip itu tampaknya menjadi pegangan tim direksi  Pelindo I dalam memimpin perusahaan, khususnya saat  mereka menghela perusahaan untuk melakukan perubahan.  Berbeda dengan sejumlah BUMN yang melakukan gebrakan  dengan cara high profile ketika program baru akan dijalankan, manajemen Pelindo I menempuh cara  sebaliknya. BUMN yang berpusat di Medan ini cenderung melakukannya dengan diam-diam meski program pembenahan yang sudah mereka jalankan dan bahkan sudah sukses  membuahkan hasil.



Setidaknya hal itu tampak dari kinerja dan apa yang  Pelindo I lakukan dalam dua tahun terakhir. Fakta menunjukkan, dari kinerja Pelindo I memang kinclong.  Tahun 2015 lalu, Pelindo I mampu membukukan laba bersih  Rp 715 miliar, jauh diatas target yang dibebankan oleh  kementrian BUMN sebesar Rp 600 miliar. Angka itu juga  peningkatan 33% dari laba bersih tahun sebelumnya.  Selain itu, meski kondisi bisnis port dan shipping  secara makro sedang lesu, Pelindo I juga masih mampu  menaikkan pendapapatan usaha diatas 10% menjadi Rp 2,34  triliun (2015).



Bagusnya kinerja keuangan tak lepas dari perubahan yang  dilakukan tim manajemen Pelindo I. Diam-diam melakukan  gerakan pembenahan pada aspek SDM dan tata organisasi  karena sebelumnya memang banyak persoalan internal yang  mereka alami. Ternyata pembenahan SDM itu menjadi  blessing indisguise karena mampu menggelindingkan bola  salju yang mendinamisasi kinerja perusahaan secara  makro.



Sekedar mengilas-balik, Pelindo I sendiri merupakan BUMN yang  bertugas mengelola jasa kepelabuhanan di Indonesia  bagian barat. Berkantor pusat di Medan, Pelindo I  memiliki wilayah operasi di 4 provinsi (Nangro Aceh,  Sumatera Utara, Riau dan Kepuluan Riau). Perusahaan  plat merah ini mengelola 14 cabang pelabuhan, 11  kawasan pelabuhan, serta mengelola 4 (empat) unit usaha  yaitu BICT (Belawan International Container Terminal),  UGK (Unit Usaha Galangan Kapal), RSPM (Rumah Sakit  Pelabuhan Medan) dan Terminal Petikemas Domestik  Belawan (TPKDB).



Di Pelindo I, dorongan untuk melakukan gerakan  perbaikan tak lepas dari situasi pengelolaan organisasi  tahun 2004-2014 yang sangat tidak kondusif. Bila  dipotret pada level atas misalnya, tim manajemen sempat  tidak solid. Pernah terjadi dua kali pencopotan direksi  di tengah jalan, sedangkan tim yang ada kurang kompak.  Selain itu juga terjadi perangkapan fungsi-fungsi  direksi tertentu. Pada waktu itu nyaris tidak ada  panutan (teladan) dan juga aturan yang bisa “memaksa”  pegawai untuk displin.



Kemudian bila dilihat tata kelola perusahaan, "saat itu  sistem pengelolaan SDM 'yang penting ada'. Tidak ada  kejelasan KPI, juga penilaian kinerja manajemen dan  program kerja pada pencapaian target organisasi.  Penilaian pegawai hanya bersifat administratif saja,"  ungkap Hamied Widjaya, Human Resources and General  Affair Director Pelindo I.


Lalu, dari sisi pemberian kompensaasi, saat itu biaya  pegawai dipotong bila pendapatan dan laba tidak  tercapai. Hal ini membuat semangat kerja karyawan  rendah karena mereka mendapatkan penghasilan yang  minimal. Tak heran, saat itu banyak tim kerja yang  dibentuk sekedar untuk mendapatkan tambahan pendapatan.  Semacam menciptakan panitia untuk proyek.



Yang paling parah ialah dari sisi hubungan antar  pegawai. Timbul pengkotak-kotakan (klik) antar pegawai   dan hubungan komunikasi-koordinasi antar unit kerja  sangat sulit. Tata nilai organisasi sekedar slogan  alias tidak dipatuhi. Muncul raja-raja kecil dalam  pengelolaan bisnis. Di lain sisi, waktu itu serikat  pekerja terlalu banyak ikut campur diluar urusan  kesejahteraan pegawai. "Bahkan waktu itu untuk mau jual  mobil dinas saja kalau serikat pekerja tak setuju maka  tidak jadi dijual. Serikat Pekerja sangat kuat," ungkap  Hamied.



Singkatnya, situasi kerja sangat tak kondusif. Karyawan  banyak melakukan office gossip yang sangat tidak  produktif. Motivasi kerja mereka saat itu rendah  seiring harapan-harapan peningkatan pendapatan yang  rendah.



Problem itulah yang kemudian dicoba untuk dicari oleh  tim direksi baru yang ditugaskan pemerintah untuk  menahkodai perusahaan plat merah itu sejak April 2014.  Sesuai pendalaman SWA, bila diamati, apa yang kemudian  dilakukan tim manajemen baru di Pelindo ialah mencoba  membangkitkan kinerja perusahaan dengan strategi mixing  dari berbagai aspek pengelolaan SDM.



Yakni dengan membangkitkan kembali motivasi kerja  karyawan dengan meningkatkan kesejahteraan dan  memberikan harapan-harapan yang lebih baik, melalukan  profesionalisasi bisnis, dan menjalankan meritokrasi  sistem kerja dengan semangat pay for performance.  Pelindo I diam-diam membenahi manajemen kinerja dengan  cara merombak struktur remunerasi dengan pola baru yang  berbasis kinerja.



Yang tak kalah vital ialah melakukan otomasi berbagai  proses di lingkup SDM dalam rangka transparansi dan  sistematisasi kinerja karyawan dan penilaiannya. Yang  disebut terakhir ini dilakukan dengan mengimplementasi  Manajemen Surat elektronik (MSE) dan Manajemen Kinerja  Elektronik (MKE). Program itu dijalankan dengan  serempak.



Program pembenahan itu dimulai dengan melakukan  profesionalisasi karyawan dan mewajibkan semua karyawan  untuk menuliskan rencana kerjanya pada setiap bulan.  Rencana Kerja Bulanan (RKB) ini wajib diisi dan hal ini  dikaitkan langsung dengan evaluasi si karyawan dan  bonus tunjangan kerja yang diterima masing-masing  karyawan. Isi RKB masing-masing karyawan tentu saja  berbeda dan pengisian-penilaiannya diawasi langsung  oleh atasan langsung masing-masing.



Pada setiap bulannya, paling lambat tanggal 5, tiap  karyawan wajib mengisi dan meng-upload daftar tugasnya  (misalnya 8 item), termasuk target waktu penyelesaian  action plan dan item-item turunan, ke dalam sistem MKE  yang sudah dilakukan secara elektronis (berbasis TI)  dan terintegrasi. Hasil upload tersebut menjadi bagian  dari Rencana Kerja Bulanan Pegawai (RKB) si karyawan  dan memungkinkan dilengkapi dengan tugas lain seperti  penugasan khusus, project tambahan, serta tugas lain  dari atasannya.



Memang, untuk itu sebelumnya manajemen Pelindo 1 sudah  menyiapkan sistem TI untuk menjalankan model penilaian  kinerja secara elktronis ini. Sistem ini dibangun  sendiri dan dikreasikan oleh tim internal berdasarkan  kebutuhan dan kondisi di Pelindo I. Tim manajemen  Pelindo I ingin melakukan otomasi berbagai proses  bisnisnya dalam rangka peningkatan efisiensi,  efektifitas, kemudahan, hingga alasan keamanan data  perusahaan. Jadi dengan sistem ini, karyawan disibukkan  dengan RKB-nya masing-masing.



"Antara tanggal 1 sampai 5, RKB wajib diisi, lalu  tanggal 15-17 tiap bulannya wajib coaching dengan  atasannya, dan tanggal 25-30 waktu untuk evaluasi atau  penilaian kinerja si karyawan berdasarkan RKB-nya di  bulan itu," kata Hamied. Ini berlangsung terus-menerus  dan menjadi rutinitas per bulan yang wajib dilakukan  oleh si karyawan sehingga mereka menjadi sibuk tak  punya waktu banyak untuk bergosip.




Pertanyaannya, bagaimana kalau ada karyawan yang bandel  tak mau mengisi RKB elektronis itu? Pengisian RKB ini  bersifat wajib dan punya sangsi berat. Diakui Hamied,  pada  awalnya memang banyak bandel, dengan alasan  mereka sibuk tak bisa membuka server untuk mengisi form  di MKE. Beberapa kepala cabang misalnya, ada yang  awalnya bandel karena merasa pekerjaan rutinnya sudah  banyak dan keberatn untuk mengisi daftar kerja. "Nggak  masalah, tapi kita sudah buat aturan, bagi yang nggak  mengisi RKB, nanti gaji take home pay yang diterima  hanya 40% dari yang seharusnya karena tunjangan kerja  mereka nggak dapat,"  ungkap Hamied.



Jangan lupa, bersamaan dengan impementasi MKE, Pelindo  I juga sekaligus menata kembali masalah remunerasi.  Dalam hal ini Pelindo I menggunakan prinsip remunerasi  berbasis kontribusi. "Dulu gaji tetap (fixed salary)  mengontribusi 60-70% gaji take home pay karyawan dan  gaji vareable hanya 30%. Ini yang kita ubah diimana  fixed salary sekarang 30% dan gaji vaerable mencapai  70%," kata jebolan Fakultas Psikologi Universitas  Gadjah Mada (UGM) ini.



Pertanyaannya, karyawan bersedia atau mau dengan  komponen fixed salary hanya 30% ? Hamied menjelaskan,  meskipun fixed salary hanya 30% dari total gaji namun  secara jumlah absolut sama dengan nilai 70% pada waktu  sebelum transformasi. Karena pihak manajemen Pelindo I  membuat kebijakan baru, guna mendanai pos penggajian  vareable itu, menyiapkan pula dana anggaran pegawai  tambahan. Memang akan selalu menjadi pertanyaan kenapa  berani menambah anggaran insentif pegawai sementara  belum tentu anggaran tambahan itu mampu mendongkrak  pendapatan perusahaan. Diakui Hamied, pertanyaan itu  sangat wajar dan selalu ditanyakan, namun sejauh ini  Pelindo I bisa membuktikan bahwa jurus itu akurat dan  efektif.



Yang pasti, dalam konteks individu karyawan, perubahan  pola menggajian ini akan memaksa tiap karyawan untuk  berprestasi dan memberi kontribusi maksimal, serta  mengajak seluruh karyawan di cabang untuk bisa mencapai  target karena 70% pendapatan mereka terletak disana.  Bila cabang itu tak bisa mencapai target, maka seluruh  karyawan di cabang itu tak akan mendapatkan tunjangan  kinerja.




Dalam paket kebijakan baru Pelindo I, bila dilihat pos  tunjangan kinerja, hanya 30% yang merupakan komponen  penilaian individu (prilaku dan kedisipilan mengisi  RKB), sementara 70% tergantung kinerja bisnis cabang  (unit kerja) dimana si karyawan berada. Lebih rincinya  komponen penilaian tunjangan kinerja, ialah 20%  merupakan nilai RKB, 10% nilai kedisiplinan (indeks  kehadiran) pribadi, 50% komponen pencapaian laba unit  kerja, 15% komponen pencapaian pendapatan unit kerja  dan 5% merupakan ditentukan tingkat kemampuan pencairan  piutang di unit kerja itu.



Dalam rangka transformasi ini, manajemen Pelindo I  punya strategi internal, kalau sebuah cabang atau unit  kerja bisa mencapai target, maka penghasilan tersebut  dikembalikan ke cabang itu dalam bentuk insentif  kinerja. Hal itulah yang mendorong tim-tim di Pelindo I  untuk berlomba mencapai mencapai prestasi yang bagus.  Namun sebaliknya, bila cabang atau unit kerja dimana  karyawan bekerja tak bisa mencapai 93% dari target  pencapaian alias memble, maka semua orang di cabang itu  tak akan menerima tunjangan kinerjra. "Jadi passing  grade-nya, agar argo tunjangan kinerja itu bisa jalan,  target harus dipenuhi minimal 93%," ungkap Hamied.




Selama ini Pelindo I punya kiat tersendiri dalam rangka  mampu mencapai target laba bersih usaha sesuai yang  diamanatkan oleh Kementrian BUMN. Katakankan sebagai  contoh Kementrian BUMN menargetkan Pelindo I untuk  mampu mengontribusi laba bersih Rp 10 miliar dalam  setahun (hanya contoh), maka tim Pelindo I membuat  kebijakan internal sendiri bahwa target laba itu dibuat  Rp 14 miliar (untuk berjaga-jaga). Agar bisa tercapai,  target laba Rp 14 miliar ini kemudian dibreakdown  hingga rinci ke target kontribusi masing-masing  individu dalam perusahaan (direksi, GM, senior manager,  manajer, hingga staff biasa). Dengan cara inilah  Pelindo I memastikan bahwa kewajiban dari Kementrian  BUMN akan bisa dipenuhi dengan baik.




Nah, kembali ke perubahan manajemen kinerja, bila  sebuah cabang mencapai target diatas 93%, maka karyawan  akan mendapatkan bonus sesuai kelas kepangkatan  karyawan itu. Dan bila dilihat besarannya, setelah  pembenahan, nilai uang tunjangan kinerja yang diterima  per karyawan memang jauh lebih besar dari sebelumnya  (sesuai kelas/jabatam si karyawan). Dulu, besaran  tunjangan kinerja itu (Standar Tunjangan Kinerja)  berkisar dari Rp 600 ribu hingga Rp 7,5 juta (sesuai  kelas jabatan karyawan). Maka saat ini naik rata-rata  130%, berkisar antara Rp 1,5 juta sampai Rp 20 juta.




Hamied menyontohkan, dulu seorang karyawan Pelindo I  level senior manager paling-paling membawa pulang gaji  take homepay Rp 20-30 juta, namun sekarang karyawan  level senior manager yang konditenya baik dan prestasi  unit kerjanya bagus, maka ia bisa membawa pulang Rp 45 -50 juta/bulan. "Makanya semangat dan motivasi kerja  pegawai Pelindo sekarang sangat bagus. Mereka tahu apa  yang akan mereka peroleh bila berprestasi," kata pria  yang menamatkan SMAN 6 Yogyakarta tahun 1985 ini.




Namun jangan lupa, bahwa semua praktek ini berjalan  diatas diatas sistem Manajemen Kinerja Elektronik  dimana semua karyawan tanpa kecuali harus selalu mengisi rencana kerja/tugasnya (RKB) pada sistem  elektronik yang sudah disediakan, paling lambat tanggal  5 untuk setiap bulannya. Daftar tugas (misalnya 8 item  tugas) yang sudah tersimpan yang sistem itu menjadi  daftar jobdesk tugas karyawan bulan itu sekaligus  menjadi alat untuk menilai kinerjanya (oleh si  atasannya). "Proses pengisian RKB ini semua dilakukan  secara elektronik dan dipantau oleh petugas HRD yang  namanya Strategic Management Officer (SMO). Pekerjaan  SMO memastikan bahwa semua sistem elektronik ini  berjalan lancar," ungkapnya.




Hamied yang bergabung Pelindo I sejak 1993 ini  menceritakan, saat ini proses implementasi MKE ini  berjalan mulus dan hampir tak ada yang membandel karena  taruhannya tunjangan kinerja masing-masing orang.  "Kalau dia sampai tanggal 5 nggak mengisi rencana kerja  elektronis itu, tunjangan kinerja si karyawan akan  hilang. Kalau ia seorang senior manager yang tunjangan  kinerjanya di bulan itu Rp 18 juta, maka kehilangan Rp  18 juta pasti akan sangat terasa. Istrinya di rumah  bisa teriak-teriak kok pendapatannya anjlok. Makanya  sekarang semua otomatis disiplin dan semangat," ujar  Hamied seraya tertawa.




Yang menarik, implementasi MKE ini teryata menimbulkan  berkah yang tak tersengaja dalam praktek pengelolaan  perusahaan. Kondisi perusahaan dan dukungan karyawan  menjadi sangat kondusif. "Dulu karyawan banyak yang   kerjannya ngegossip di kantor. Sekarang kami nggak  sempat lagi Pak. Kami disibukkan dengan pertanyaan  sudah mengisi dan menjalankan RKB. Sebelum tanggal 5  kita pasti mikirin itu. Ini terkait kantong, soalnya  kalau kami nggak diisi, tunjangan kinerja nol rupiah.  ha ha ha," ungkap M. Eriansyah, karyawan senior yang  bekerja di bawah Direktorat Operasi dan Bisnis.  Karyawan kini tak banyak protes, demikian pula serikat  pekerja, lebih bersahabat.




Rasa memiliki karyawan terhadap perusahaan juga semakin  tinggi. Sebelum transformasi selalu ada anggapan bahwa  ada jabatan yang basah karena banyak kickback (upeti)  dari relasi, namun ada jabatan kering. "Sekarang, kalau  ada karyawan yang menerima kick back, pasti karyawan  lain yang teriak, kenapa tak dimasukkan ke pendapatan  resmi perusahaan saja? itu lebih resmi dan halal. Jadi  karyawan lain juga ikut mengawasi operasional. Sebab  itu pungli-pungli yang masuk kantong pribadi bisa  diminimalisir," ungkap Hamied seraya menyebutkan di  perusahaannya juga ditunjuk agent of change di masing- masing unit kerja untuk membantu melakukan pengawasan.



Di lain sisi, tak bisa dinafikan, kondisi yang kondusif  ini juga berkat implementasi manajemen surat elektronik  yang juga diterapkan. Sekarang semua dokumen penting  perusahaan diletakkan dalam server perusahaan dan serba  elektronik, tidak dicetak. Hal ini menghindarkan dari  kasus ang dulu sering terjadi ketika surat/dokumen  perusahaan menyebar ke banyak pihak dengan tak jelas.  Hamied menceritakan dulu biasa direksi Pelindo I  dipanggil polisi karena banyak surat-surat dokumen  perusahaan yang menyebar dan kemudian dipolitisir pihak  lain hingga menjadi perkara. Kini menjadi lebih  terkontrol.




Yang menarik, keberhasilan transformasi Pelindo I juga  tampak dari angka bottom line Pelindo I dimana angka  laba bersihnya paling baik diantara BUMN sejenis. Tahun  2015 lalu, Pelindo I diberi beban target laba bersih  oleh Kementrian BUMN sebesar Rp 600 miliar. Nyatanya  Pelindo I justru bisa mencapai laba bersih Rp 715  miliar. Padahal Rp 715 itu sudah dipotong oleh dua pos  pengeluaran dalam jumlah besar yang tak terduga  sebelumnya.



Tahun 2015 lalu pemerintah membuat regulasi baru dimana  uang jasa labuh sudah tak bisa ditarik lagi oleh  Pelindo namun oleh otoritas pelabuhan. Tak heran  pendapatan Pelindo (I,II,III dan IV) terpangkas dari  pos ini dan Pelindo I sendiri kehilangan pendapatan  sekitar Rp 180 miliar dari pos pendapatan jasa labuh.  Yang kedua, ada pos pengeluaran baru karena pemerintah  memungut penerimaan bukan pajak sebesar 2,5% dari  pendapatan perusahaan, atau sekitar Rp 200 miliar.  "Sehingga total ada Rp 380 yang hilang. Tapi kami masih  bisa jauh diatas target. Artinya kalau nggak dipotong  laba kita bisa tembus Rp 1 triliun," ungkap Hamied  sumringah.




Memang tak salah. Bila dilihat pencapaian bisnis  Pelindo I dibawah tim direksi baru yang memimpin sejak  April 2014 cukup kinclong. Dilihat perbandingan laba  bersih dari 2014 ke 2015, terjadi lonjakan 33% dari Rp  536 miliar  menjadi Rp 715 miliar. Kemudian pendapatan  usaha Pelindo I juga masih bisa meningkat ditengah  sentimen bisnis shipping dan port dunia yang sedang  muram karena turunnya harga-harga komoditas utama dunia  -- yang membuat volume perdagangan menurun. Tahun 2015,  lalu pendapatan usaha Pelindo I bisa mencapai level Rp  2,34 triliun, atau naik 12% dibanding tahun 2014 yang  senilai Rp 2.0 triliun.




Yang paling signifikan tentu saja mengamati grafik  peningkatan indeks kepuasan karyawan, indeks komiment  dan produktifitas karyawan yang semuanya menujukkan  perubahan signifikan setelah transformasi. Pada tahun  2015 lalu indeks kepuasan dan keterikatan pegawai  masing-masing 3.63 dan 3.8 (skala 5). Lebih lengkapnya  lihat grafik.




Tentu dalam prakteknya, perubahan itu bukan tanpa  kendala. Hamied menjelaskan, butuh upaya ekstra untuk  melakukan sosialisasi perubahan bidang SDM ini. Awalnya  ada beberapa kepala cabang yang bandel tidak mau  mengisi MKE dengan berbagai alasan. "Kita datangi satu  per satu ke cabang dan unit kerja. Kita bantu cara  mengisi MKE dan RKB. waktu itu sampai ada staff kami  yang kena tipus karena kecapekan. Kita kasih waktu tiga  bulan awal untuk latihan atau uji coba. Setelah tiga  bulan harus dijalankan, dan no compromy, resikonya  mereka kehilangan tunjangan kinerja," ungkap Hamied.



Kesimpilannya, otomasi proses  bisnis dengan bantuan teknologi informasi yang dilakukan Pelindo  I merupakan langkah tepat. Apalagi jangkauan bisnis yang dikelola sudah begitu luas, meliputi pelabuhan yang ada  di kepulauan Sumatera dan membawahi ribuan karyawan.  Otomatisasi proses bisnis menjadi cara yang efektif  bagi perusahaan untuk memaksa kearah perubahan yang  tidak bisa ditolak. Kalau peraturan tertulis, walaupun  sudah disepakati bersama, tetap bisa disiasati oleh  karyawan. Tapi teknologi bisa memaksa secara  efektif  dan akhirnya bisa berujung pada perubahan budaya.



Proses otomasi di Pelindo I bisa  berhasil karena pertama, bisa mengatasi rasa canggung dalam budaya paternalistik yang sangat kuat sekaligus  budaya “kekerabatan” yang sangat kental pada tubuh  BUMN. Kedua, mampu memotivasi karyawan untuk selalu  berkinerja prima karena semua sudah dalam koridor  profesionalisme. Ketiga, karena dipadukan dengan  perubahan manajemen kinerja.



Manajemen kinerja sederhananya adalah produktivitas.  Bagaimana produktivitas karyawan dapat diukur dengan  basis pada target yang telah ditetapkan. MKE Palindo I dengan basis teknologi menjadikan semuanya serba obyektif,  transparan dan ukurannya jelas. Ketika masing-masing  orang berlomba-lomba untuk memberi kontribusi optimal  pada perusahaan, pada saat itu juga semua roda organisasi akan bergerak dinamis.