Rabu, 28 September 2016

Sukses Wachjudi Martono Merevitalisasi Bisnis PT Darma Henwa Tbk


Mendung yang menyelimuti industri tambang batubara di  Indonesia dalam 5 tahun terakhir juga dirasakan PT  Darma Henwa Tbk (DH). Perusahaan yang bergerak di  bisnis kontraktor penambangan batubara itu juga kena imbas karena klien-klienya, para pemilik konsesi tambang, juga pusing tujuh keliling disebabkan harga batubara dunia yang menurun. Bukan rahasia lagi, di Indonesia banyak perusahaan tambang batubara yang  tutup karena tak kuat  memikul beban biaya  operasional. Imbasnya perusahaan kontraktornya (sejenis PT Darma Henwa Tbk pun  tutup atau pekerjaannya tak dibayar.



PT Darma Henwa Tbk juga mesti menghadapi kenyataan  makro industri yang seperti itu. Hal itu juga masih ditambah kondisi internal pengelolaan perusahaan yang sebelumnya kurang optimal. Secara mudah hal itu bisa  dilihat dari kinerja keuangan DH yang jeblok sekitar 3-5 tahun lalu. Sepanjang tahun 2011 misalnya, DH  mengalami rugi bersih US$ 24,01 juta (diatas Rp 250 miliar). Tahun 2012 kerugiannya bertambah parah, US$  41,42 juta (lebih dari Rp 400 miliar). Pada 2013,  kinerja DH makin ambles karena kerugian yang terjadi  semakin dalam 24,9%, menjadi US$ 51,74 juta.



Secara internal, kondisi DH jauh untuk disebut sehat.  Bahkan pada waktu itu, karena pengelolaan yang kurang baik, Darma Henwa hampir kehilangan bisnis karena akan diputus kontraknya oleh klien besar yang menjadi penopang utama pendapatan.  Dari sisi organisasi dan SDM, sering terjadi hubungan  yang tak harmonis (clash) antara manajemen dan tim  lapangan. Selain itu terdapat pula karyawan yang justru menggunakan situasi yang tidak baik itu untuk  kepentingan pribadi.



Beruntung saat itu pemegang saham mengetahui kondisi  yang terjadi sehingga kemudian menunjuk sosok CEO baru untuk membenahi DH. Yakni Wachjudi Martono. "Awalnya saya hanya diminta membantu  sebagai penasehat, nggak tahunya diminta jadi  direksi," kata Wachjudi yang secara resmi didaulat sebagai CEO pada RUPS Maret 2014 - beberapa bulan  sebelumnya secara riel sudah acting CEO walau belum resmi. Dengan ketegasan kepemimpinannya, Wachjudi  kemudian melakukan benah-benah di beberapa lini utama.  Hasilnya, dalam dua tahun terakhir rapor rugi-laba DH  sudah positif.



Tahun 2014, posisi laba bersih DH sudah positif, US$  83,06 ribu dan tahun 2015 lalu naik menjadi US$ 456,7  ribu. Birunya kinerjanya juga tercermin dari laba  kotor dan revenue. Bila tahun 2013 total revenue DH  pada kisaran US$ 222,0 juta, maka pada 2014, meski  kondisi bisnis batubara masih lesu, revenue DH bisa  naik menjadi US$ 234,6 juta. Bahkan tahun 2015 revenue  DH kembali tumbuh menjadi US$ 240,1 juta (diatas Rp 3  triliun dengan kurs dollar = Rp 13.000). Posisi laba  kotor pun  positif dan punya kecenderungan meningkat.  Tahun 2014 posisi laba kotor positif US$ 12,8 juta dan  tahun 2015 mencapai positif US$ 23,9 juta.



Parameter lain juga bisa diintip dari jumlah output  produksi yang ditambang. Ketika Wachjudi memulai  tugasnya sebagai CEO, output produksi batubara DH  setahun (2013) sebanyak 6 juta metrik ton, namun   tahun 2015 sudah mampu berproduksi di level 13 juta  metrik ton. Tahun 2016 ini ditarget bisa naik lagi,  menyentuh 20 juta metrik ton. Tak heran, bila  perusahaan tambang batubara lainnya ramai-ramai  merumahkan karyawannya (PHK), DH justru menambah  karyawan, dari 1.900 orang (2013) menjadi 2.400  karyawan (2015). Jelas, sebuah pekerjaan turn around  yang tak bertepuk sebelah tangan.



Sejatinya Wachjudi Martono adalah seorang banker.  Sebelum nyemplung di dunia tambang, perjalanan karirnya dihabiskan di dunia perbankan luar negeri,  khususnya bidang investment bank. Kelahiran 1968 yang lulusan MBA (Financial nd Marketing) dari Notre Dame De Namur University, Amerika Serikat ini antara tahun  1995-2005 bekerja di perusahaan keuangan Merrill  Lynch, Pierce, Fenner and Smith Inc, dengan posisi  terakhir sebagai Associate Director.



Pada tahun 2005-2007, ia pindah ke Singapura, diminta  sebagai sebagai Executive Director perusahaan  investment bank top, UBS AG. Kemudian, antara tahun  2007-2010, ia kembali diajak pindah ke perusahaan  investment bank raksasa lainya, Credit Suisse AG,  Singapura, sebagai Managing Director. Karirnya di  dunia perbankan cukup cemerlang.



Ketika ditugaskan sebagai CEO, Wachjudi sadar bahwa  untuk melakukan perubahan di DH, kuncinya merubah  orangnya. "Model managemen yang saya dilakukan di  Darma Henwa berpusat pada aspek human resources.  Makanya, sebelum memulai membenahi, saya menyamakan  visi dan misi dulu dengan karyawan, membina hati  mereka, agar kita bisa berjalan bersama dalam landasan  yang kuat," Wachjudi menandaskan prinsipnya dalam  memimpin.



Sebab itu, pekerjaan komunikasi menjadi sangat  sentral. Wachjudi dan tim manajemen ingin menyentuh  hati setiap karyawan Darma Henwa agar mau berubah. Di  lain sisi, Wachjudi optimis bahwa masih banyak  karyawan DH yang mengharapkan adanya pimpinan yang  baik dan bisa memberi contoh untuk memimpin  perusahaan.



Dalam rangka pembenahan, di DH diselenggarakan banyak  forum formal dan informal untuk menyamakan persepsi.  "Kami bangun komunikasi yang aktif dan sehat. Saya  buka ruang kerja saya, kalau ada karyawan yang mau  datang silahkan langsung menemui saya. Tidak ada  barrier untuk bisa bertemu, pendapatnya akan saya  tampung," lanjut Wacjudi.



Upaya melakukan membangun komunikasi yang efektif itu  tak hanya dilakukan oleh Wachjudi sebagai CEO, namun  kepada semua orang di Darma Henwa. "Saya memberi mandat kepada para manajer dan pimpinan di lapangan  atau di kantor pusat bahwa kami harus dekat, khususnya  dengan pekerja lapangan (di lokasi tambang). Tugas  kami adalah men-support para karyawan, bukan karyawan  yang men-support kami. Revenue Darma Henwa berasal  dari kerja di lapangan, bukan dari duduk di kantor,"  Wachjudi mengulang pesannya ke karyawan.



Wachjudi sadar bahwa untuk mengajak karyawan berubah  dan keluar zona kinerja bisnis yang buruk, harus  dipikirkan imbalan bagi karyawan. Aspek kompensasi ini  bahkan menjadi area pertama yang disentuh Wachjudi  ketika didaulat sebagai CEO. "Ketika saya menjabat  sebagai Presiden Direktur, hal pertama yang saya  lakukan, program gizi dan perbaikan take home income.  Saya harus yakin bahwa tiap orang di tiap posisinya di  Darma Henwa punya gaji lebih besar dari kompetitor.  Kami keep talent dan berani investasi dengan  pendidikan sehingga karyawan merasa dihargai seperti  sebuah keluarga," lanjut Wachjudi.



Wachjudi menceritakan, sebenarnya apa yang dilakukan  timnya dalam pembenahan ialah melakukan penyegaran  (refreshment). "Refreshment dilakukan dengan membangun budaya baru karena sampai saat itu kami memang belum  memiliki budaya perusahaan. Bisnis hanya jalan begitu  saja," katanya. Budaya yang dimaksud Wachjudi ialah  budaya ekselensi bekerja dan good mining practice  model Darma Henwa.



Tampaknya upaya pembangunan budaya ekselensi itu bukan  isapan jempol. Salah satunya karya besar Wachjudi dan  timnya, membentuk wadah komunikasi yang disebut DEWA Operation Excellence (DEWA OX) yang sebelumnya sama  sekali tak ada. DEWA OX merupakan wadah bagi karyawan  untuk memberikan masukan inovasi dan ide perbaikan,  termasuk masukan terhadap SOP-SOP di perusahaan.  Tujuannya, peningkatan efeketifitas dan efisiensi.  Jadi, melalui DEWA Operation Excellence para karyawan  ditantang untuk menggali dan mengoptimalkan cara  kerjanya agar lebih efisien dan efektif.



Forum DEWA OX itu dilakukan secara reguler.  Pelaksanaannya tak hanya di kantor pusat, namun juga  dilapangan yang menjadi ujung tumbak bisnis. "Seminggu  atau dua minggu sekali kami membahas semua aspek good  mining practices, diikuti oleh semua karyawan, mulai  dari checker, operator, supervisor, manajer, dan head  of project," kata Wachjudi. Yang pasti, dari DEWA OX  inilah muncul ide-ide perbaikan dan solusi terobosan  untuk menjalankan bisnis yang lebih baik di masing- masing unit.



Salah satu langkah penting yang dilakukan Wachjudi,  penguatan program keselamatan kerja (safety) sesuai  prinsip good mining practices yang berlaku. Kata-kata  yang selalu diucapkan Wachjudi ke semua karyawan  lapangan adalah 'kamu datang untuk bekerja dengan  keadaan utuh, maka kamu pulang ke rumah harus dalam  keadaan utuh'. Dalam rangka itu, tim DH bersama-sama  membangun sebuah program DEWA 100 HATI (Darma Henwa  100 Hari Tanpa Insiden).



DEWA 100 HATI merupakan program unggulan untuk  menurunkan atau menghilangkan kecelakaan yang  mengakibatkan kerugian terhadap manusia, lingkungan,  kerusakan peralatan. Selain itu juga untuk  meningkatkan kesadaran pentingnya faktor keselamatan  kerja bagi seluruh karyawan. "Kami menetapkan lima  indikator dalam implementasinya, yaitu: sosialisasi  SOP atau SWI, inspeksi peralatan kerja, DEWA Safe Act  Observation, safety talk, dan hazard report," katanya.  Terkait safety, salah satu isu yang dihadapi, masalah  kelelahan (fatigue) yang bisa menyebabkan kecelakaan.  Kasus kelelahan ini, setelah diinvestigasi, ternyata   berawal dari masalah rumah tangga yang kemudian  dibawah ke tempat kerja.



Untuk meminimalisir hal itu, maka DH rutin mengadakan  acara kumpul keluarga pekerja di setiap site (lokasi)  tambang. Anggota keluarga karyawan (istri, anak)  diajak tur tambang untuk mengedukasi mengenai  pekerjaan suami atau ayah mereka. Tujuannya agar  anggota keluarga mengerti masalah safety dan bahaya  kecelakaan kerja suaminya. Dengan cara itu mereka akan  lebih care terhadap suaminya di rumah, selain juga  untuk memberikan kebanggaan bagi para anggota keluarga  bahwa suaminya bekerja di tempat yang baik.



Dari sisi keuangan, Wachjudi memiliki kiat pembenahan  tersendiri. Ia meredesain tata kerja dan pengelolaan  aset dan alat produksi di DH untuk memastikan level   produktifitas masing-masing alat produksi terjaga.  Maklum, biaya investasi alat tambang batubara,  khususnya alat berat dan sparepart-nya, sangat mahal.  Per unit alat bisa berharga miliaran rupiah. Nah, ia  membangun budaya sadar biaya (cost concious) di semua  level organisasi, terutama di bagian produksi di  tambang. Semua hasil kerja per alat produksi harus  dicatat untuk pengukuran dan evalusasi.



Pihaknya membuat SOP standar tingkat produktifitas  masing-masing alat dalam bekerja yang menjadi sumber  acuan. Ada standar minimal produktifitas per alat  produksi (misalnya buldozer atau dump truck), sehingga  bila ada alat yang produksinya dibawah batas standar,  operatornya akan diingatkan, dan tentu saja juga  terkait bonus atau reward bagi si karyawan. Dengan  cara itu, masing-masing orang yang mengendalikan alat  produksi menjadi sadar, agar perusahaan bisa untung,  maka produktitas alat yang ditanganinya harus bisa  melewati titik tertentu. Dengan cara itulah, Wachjudi  bisa memastikan bahwa level laba-rugi bisa dibangun  dan dijaga dari level terbawah.



Perubahan sistematik dalam pola pengelolaan alat  produksi, khususnya alat berat dan perlengkapan  tambang ini punya dampak besar secara keuangan. Selain  produktifitas bisa dijaga, semua informasi menjadi  lebih akuntable karena semua operator alat wajib  mencatat realisasi aktual hasil kerjanya. Dampak  positif lainnya, hal ini memudahkan bagi Wachjudi  untuk melakukan negosiasi dengan bank atau lembaga  pembiayaan saat DH membutuhkan kredit pembiayaan.



Sinyalemen itu bukan isapan jempol. Terbukti dengan  penataan manajemen aset produksi itu DH tetap  dipercaya bank dan tak sulit mencari dana pinjaman  usaha meski rata-rata kalangan perusahaan perbankan  sedang menghindari mendanai sektor tambang. Wachjudi  menceritakan, sejak dirinya menjadi CEO, setidaknya  sudah sekitar Rp 1,5 triliun dana pinjaman baru (new  fund) yang diberikan ke perusahaannya, khususnya untuk  pembiayaan pembelian alat berat dan sparepartnya.



Bila didalami, diantara hal paling menonjol yang  dilakukan Wachjudi, membangun soliditas tim. Menjaga  kedekatan hubungan dengan karyawan sangat ia tekankan. Ia bercerita, di lokasi tambang ia biasa melakukan  town hall meeting malam hari, dihadiri semua pekerja  di site tambang. Pada saat itu karyawan boleh  menyuarakan semua pendapat mereka. "Saat meeting  tersebut, prinsip saya, mari kita tanggalkan semua  pangkat, kita bicara sebagai manusia untuk selesaikan  masalah yang ada," prinsip Wachjudi.
Dalam sebulan, rata-rata Wachjudi mengunjugi lokasi  tambang 3-4 hari. Ketika mengunjungi tambang, biasanya  pukul 05.00 pagi ia mengadakan upacara untuk  menyatakan bahwa dirinya hadir. Kemudian dilanjutkan  dengan meeting bersama para manager. Setelah itu ia  akan mengunjungi per departemen, dan saat jam makan  siang dilanjutkan dengan kumpul bersama membicarakan  hal-hal yang terjadi di lapangan. Pada malam harinya  dilanjutkan acara rileks seperti bernyanyi, main  biliar, atau olahraga lain.



Karena penambangan beroperasi 24 jam, Wachjudi  terkadang mengunjungi lapangan saat tengah malam.  "Kalau kita datangi orang lapangan di tengah malam  tentu mereka senang dan merasa dihargai," katanya. Di  lapangan Wachjudi sering menggunakan gaya militer  untuk mengembangkan kedisiplinan. Misalnya dengan  berbaris atau memulai kegiatan dengan upacara.
Untuk itu pihaknya sering bekerjasama dengan SECAPA (Sekolah calon perwira) dan Marinir dalam hal proses  pendidikan. Jajaran direksi pun harus masuk ke camp,  dan disitu disuntik mengenai kedisiplinan, mempertegas  visi dan misi perusahaan.



Yang tak kalah menari, sebagai cara untuk memperkuat  soliditas tim manajemen, maka karyawan level manajer  ke atas di DH diwajibkan untuk mengikuti program golf.  Mereka diwajibkan untuk belajar bermain golf dan  seluruh biaya keanggotaan golf dibayari kantor  (gratis). "Bagi saya olahraga golf sangat penting.  Selain bisa membangun kedekatan hubungan  interpersonal, juga bisa memecahkan banyak problem  besar sembari golf. Banyak sekali urusan bisnis dan  problem bisnis bisa dipecahkan golf bareng dengan  mitra dan supllier. Makanya disini seluruh manajer  keatas saya wajibkan bisa golf dan saya bayarin,"  katanya.



Pernyataan Wachjudi dibenarkan Mukson Arif Rosyidi,  Head of Business Development Darma Henwa. Banyak  kawan-kawannya level manajer yang baru merasakan  manfaat bermain golf.  "Ini membangun kekompakan tim,  dan meningkatkan kepercayaan diri yang besar bagi kami  untuk melakukan negosiasi dengan mitra-mitra bisnis.  Tentunya para manajer sangat berterima kasih bahwa di  era Pak Wachjudi ada fasilitas ini sehingga menambah  semangat kerja para manajer," sambung Mukson. Bagi  Wachjudi, dengan bermain golf juga memudahkan dirinya  dalam melakukan evaluasi kerja anak buahnya karena  dari situ akan mudah mengetahui interpersonal skill  anak buahnya.



Jangan lupa, salah satu yang dibangun Wachjudi,  membangun sistem yang berbasis kompetens dan sistem  kaderisasi leader-leader yang berkualitas. Wachjudi  menjelaskan, sebelumnya Darma Henwa biasa melakukan  hijack karyawan bila butuh SDM baru.  Pada tiga bulan  pertama karyawan baru biasanya antusias bekerja tetapi  selanjutnya banyak yang gagal hingga membuat  departemen SDM frustrasi. Secara teknis mereka  qualified, tapi secara spirit sangat kurang. Sebab itu  para leader di DH kemudian diwajibkan untuk mencetak  kader-kader baru dari sumber SDM internal.
"Saya buat policy, setiap karyawan yang ingin naik  pangkat atau jabatan, maka dia harus mempersiapkan dua  orang pengganti posisi yang ia jabat sekarang,"  katanya. Apabila ada seorang supervisor yang ingin  menjadi manajer, misalnya, maka ia harus mencari dua  kandidat yang kualifikasinya sebaik dirinya atau  bahkan lebih baik sebagai penggantinya kelak. Dengan  cara ini mentoring pemberdayaan karyawan bisa   berjalan, karena orang yang bersangkutan tidak akan  bisa naik jabatan jika tidak ada kandidat yang bisa  menjadi penggantinya.



Sementara itu, dari sisi marketing, Wachjudi terus  mencoba menyebarkan budaya melayani yang ia dapat  selama berkarir di bank untuk dipraktekkan di bisnis  tambang. Harapannya, semua karyawan bisa lebih care  dengan klien. Darma Henwa sendiri saat ini mengerjakan  dua tambang besar sebagai klien utama, yakni menangani  proyek pertambangan batubara di Bengalon, Kalimantan  Timur milik PT Kaltim Prima Coal (KPC) dan di Asam  Asam, Kalimantan Selatan milik PT Arutmin Indonesia.  Selain itu juga di Satui-Mulia yang juga dimiliki  Arutmin. Selain itu juga ada klien-klien lain yang  menunggu operasional.



Yang jelas, berbagai program yang dijalankan Wachjudi  sejauh ini terbukti cukup efektif. Contohnya dilihat  dari safety performace yang menjadi pilar bisnis  penambangan, program DEWA 100 HATI rupanya berhasil  menaikkan level safety. Safety dalam hal in  dibagi  menjadi time injury dan property damage. "Safety kami  sekarang terbaik di Indonesia sampai tahun 2015 yang  mana Zero Fatality dan Zero Lost Time Injury. Kami  jauh dibawah dari maksimum lost time injury frequency rates (LTIFR) yang ditetapkan pemerintah yaitu 0,18  sedangkan kami hanya 0,08 dalam satu tahun," kata  membandingkan data.



Kemudian, dilihat dari property damage, DH bisa  melakukan perbaikan tiap tahun dengan range 30-40%.  Bila tadinya satu tahun dampak property damage bisa  sebesar US$ 4 juta, maka sekarang menjadi hanya US$  500 ribu. Pada level pengoperasian alat, dilihat pada  mechanical availability yang siap untuk produksi, juga  meningkat secara drastis, dalam dua tahun ini naik 75  % per tahun.



Pun dilihat dari segi output per unit, secara  signifikan juga membaik, bisa menyentuh level 98% per  unit, karena sekarang semuanya serba terukur dan semua  orang yang memegang alat harus sadar level untung-rugi  alat yang ia operasikan. "Hal-hal ini menunjukan bahwa  kami telah menerapkan kerja aman yang efisien dan  efektif. Ini terlihat dalam tiga tahun terakhir dimana  gross profit kami terus membaik," lanjut Wachjudi  seraya menunjuk data keuangan. Dilihat output tonnase  batubara yang berhasil dieksplorasi, bila ketika  Wachjudi mulai ditugaskan sebagai CEO, output batubara  setahun masih 6 juta metrik ton maka saat ini sudah  bisa 13 juta metrik ton.



Tentu saja dalam prakteknya, upaya perubahan tak  selalu mulus. Biasanya selalu saja ada diantara  karyawan yang tak mau berubah. Di DH, sejak akan  dimulai perubahan, Wachjudi sudah mengingatkan  karyawan yang akan ikut perubahan diminta untuk  berkomitmen penuh dan harus mau belajar. Namun bila  ada karyawan yang tidak mau berubah, tentu saja pihak  manajemen DH tidak akan berat hati untuk melepasnya  (resign). Wachjudi sempat menceritakan, bahwa dulu ada  satu divisi di perusahaannya dimana para karyawannya  banyak yang keluar hingga tinggal dua orang karena  tidak mau mengikuti irama perubahan. Bagi Wachjudi,  hal itu tentu saja tidak menjadi masalah, bahkan  justru lebih memudahkannya dalam menjalankan perubahan  karena karyawan yang tersisa sudah memiliki satu  visi-misi-komitmen.



Bagaimanapun bisa disimpulkan bahwa proses turn around di Darma Henwa  menunjukkan bahwa bisnis yang dikelola dengan dukungan  model bisnis, manajemen, budaya, dan strategi yang  tepat akan memungkinan untuk bertahan atau bahkan meraih keunggulan meski secara makro industrinya  sedang krisis. Sang CEO  berusaha menerapkan manajemen yang compliance ala perbankan, dipadukan dengan standar keselamatan  industri pertambangan serta pendekatan kepemimpinan  yang mengarah pada human capital.



Hasilnya menimbulkan  dampak berlipat ganda. Dalam proses turn around, tampak bahwa semua kekurangan yang terjadi dimasa lampau,  oleh CEO tidak diletakkan sebagai beban karyawan,  melainkan diserap oleh manajemen. CEO  berinisiatif  untuk melakukan perubahan secara top-down, dimulai  dari level puncak, baik perubahan mencakup strategi,  struktural, dan budaya dimana didalamnya mencakup pola  komunikasi. Pada titik ini karyawan pada akhirnya  merasakan bahwa keberhasilan proses perubahan menjadi tanggung jawab semua pihak.