Selasa, 15 November 2011

King of Arowana Supplier From East Jakarta

Sudarmadi

“Success is the fruit of hard work". That is what Tris Tanoto believed. Tris is an Indonesian entrepreneur that get success in breeding and export of red arowana.

His fortune in arowana business through PT Munjul Prima Utama (MPU) come from a coincidence. The story began in 1985, when Tris was 36 years old. "Up to the age of 35 years I am still poor," he told to Sudarmadi, an Indonesian business journalist.

Someday, his friend that own arowana trading business came to him. The friend force him to buy arowana because urgently need money. He offer 400 arowana fish to Tris. He helped his friend then buy the fish "I myself do not know what I should do with the arowana? Therefore, my intention was just to help friend, "said Tris while recognizing in the time he had absolutely no experience in breeding arowana.

At that time arowana fish are still small (length 12 cm), in Jakarta valued around IDR 250 thousand per head. Traders usually buy from Kalimantan worth USD 150-175 thousand. Besides intending to help, a reason that made Tris dare to take risks is because she has heard from friends that arowana fish business can generate profits quickly.

In the time Tris just married so he have more time at home. "Understandably, I like to hang out to see my fish before going anywhere," he said with a chuckle. Fortunately again, in his keeping, no one of 400 fish was dead.

In a reunion with his junior high school, a friend with good feng shui knowledge told that Tris’s fortunes is in water-related businesses. "Try it you look effort Aqua-rich drinking water or ice factory. Do not open other businesses such as restaurants! "said Tris imitating his friend's advice.

Two months later, still in 1986, arowana fish business explode. Suddenly an old friend call him to buy arowana fish again. In fact, his friends are willing to buy the fish at a price of U.S. $ 1,500 per head (at current exchange rates is equivalent to approximately USD 2.6 million per fish). "I was surprised by the offer, because just keeping three months has really increased so many times over," he said. However, Tris does not necessarily accept it, because he also had felt it as a hobby. "I survived even though many times negotiable," he recalled. And, until the time his heart persuade him nevertheless and offer a price of U.S. $ 4 thousand per head, or a total of approximately U.S. $ 1.6 million. "I was shocked. Because he really did have money, then I direct selling, "said Tris which was then immediately get rich. "That day I bought this land to be used as breeding ponds," he added.

Luck dramatic it makes him more serious in arowana business. He developed the land area of 3 thousand m2 in Munjul, Cipayung, East Jakarta as pool maintenance and breeding. Proceeds from sale of 400 fish is also used to buy more arowana fish from individual owners around Jakarta. The average price of IDR 750 thousand per head. "He breed the fish in his ponds. He create ‘nature’ as far as possible in sama condition with Kalimantan Island.

In 1988 Tris surprised, from the pool looks small fish that once observed it was the children arowana that has hatched from the eggs of the parent who plunged the previous two years. "Well, it's a historic day, sir. My heart was most happy in my life that day yes, "said Tris. Tris shock, it’s rare thing. Arowana fish in was very difficult to breed in Jakarta because of incompatibility with the climate and water conditions. "I was so happy, anyone who wants to see I allowed," he added.

Knowing the arowana can multiply in the pond, it encouraged him to expand the pool. Surrounding lands the purchased one by one, until the area of 1 hectare. Confronting a new problem when he began to take care of permissions (legality), especially the breeding and export licenses arowana. He began taking care of the breeding permit in 1988, but the government never granted. The reason, Arowana can not be bred out of their habitat. This is surprising, because in fact the fish can reproduce. In fact, the print media and television has reported. Some officials also have come to prove. After going through a desperate effort not know, the new captive licenses acquired in 1991. Request an export license that has been handed from 1987 is even more difficult, because coming out in 1996.

It is undeniable, then the world of business in the country is still monopolized by circles close to the lord (cronies). Tris knew when it was the only company that could export company whose shares are owned by a top official - he himself did not mention the identity of the company and the official.

When the export license has not come out, Tris must recognize the severity of the business he's run. The reason is, when the fish are able to breed well, he could not market it abroad.

Until an export license has not come out - meaning may only be sold in the country - you can imagine how Tris gasping in running the business. Tris bear greater maintenance costs - for the cost of electricity, feed, labor, and others. Because the number of fish more and more, automatically it should also increase the land area. "The burden of my business bigger. In fact, I have other businesses selling, "Tris recalled a bitter experience.

The struggle to obtain export licenses done in various ways, including active public relations activity. Several times he invited arowana hobbyists, officials and the mass media, to prove that his hatchery work well. Not surprisingly, quite a lot of important people and foreigners who come to visit the pool at Munjul. In fact, in 1994 PT Munjul be used as a pilot project arowana breeding Akisino visited Prince of Japan. Prima Utama Munjul name even more ‘flying’. In fact, the world under the UN agency in charge of taking care of endangered species, CITES, never come again to the land penangkarannya. At that moment Tris filed a protest to the CITES why he was not allowed to export while there are other companies that are allowed.

CITES officer was struck to hear the protest because the previous CITES Tris think that all this time doing Arowana exports from Indonesia are government organizations. Thanks to this reporting, eventually export license for the MPU out as well in 1996. Since then, Tris was free to export the arowana. Moreover, MPU has also been recognized by CITES registration number A-ID-505. At that time the number of fish indukannya has reached about two thousand heads.

Once obtain licenses to export, Tris direct internal reforming. He re-sort the entire his fish. The finest selected to be a parent. He believes the stock of the parent (parent stock) arowana there are only 10% -15% good. "The best I take as the parent. Others I sell cheaper, Rp 1 million per head, "he said. Practically, it is the strategy to breed species, ie, by mating the best moms. The strategy is what distinguishes from other breeders in Indonesia - which now number around 200 players.

From the group's first-class sires (called F1 generation), after breeding F2 generation produces an estimated 75% good-quality derivatives. Than 75% was then mated again to produce the F3 generation of an estimated 90% of a good son. "And so on until the F4, almost 100% good. Right now I have to F5, "Tris said, pointing at a row of aquariums containing fish arowana children F5 generation. "Business and my job is breeding species. Such as gold, which made the gold-gold is purified from the other elements so it really is pure gold, "Tris analogize.

Breeding strategy of the type done strictly Tris is not separated from its business strategy which is only providing premium quality arowana. He only sold the fish super red arowana (super-red) which is really excellent and rare, not like most of the breeder from Borneo or Sumatra. It is also evident from the price per fish arowana it sells. Now, the average price of red arowana with a length of about 30 cm in Jakarta Rp 3 million per head (on Borneo cost only USD 1-1.5 million), while the fish Farmed MPU sold per cow of U.S. $ 2 thousand ( approximately USD 18 million). "My fish cost five times as much fish they, sir," said Tris acknowledged. Tris seem worried customers would flee, although applying the premium pricing.

The strategy worked on the premium segment with the breeding of this species, according to Tris, the only way for him to be able to compete with suppliers arowana fish from Borneo. "If I was selling with ordinary qualities, such as their low price, I was already defeated and bankrupt of yesterday," he said. Of course, Tris had a strong base, especially as he attempted to produce fish seed. "Any kind of animal, whatever its kind, the more noble or pure and high prices, then the offspring will be less and less," said Tris employing 50 employees to take care of the pool arwananya.

Water is abundant in Borneo and the price of land is only Rp 5 thousand per m2, Tris-up, an advantage for arowana breeder in Kalimantan. As in Munjul, land price per m2 is Rp 700 thousand, and the cost of water supply (through the recycling process) is also not cheap. Therefore, Tris choose the top segment in order to capture the cost of production could be overtaken by a model captive in Jakarta which is too expensive.

Typically, the young arowana (age 9 years) per year could produce a child (by way of laying) three-four times. While the age was 30 years old, produce tillers after 2-3 years. Arowana fish, described Tris, can actually produce up to age 35 years, provided we know how to treat them.

Tris expose the mind power tips. During this time, every 10% of the puppies are always spare to be used as candidate sires in the future. According to him, red arowana (arowana super-red) divided by two, namely the type of synthetic and authentic. The definition of types of synthetic, in its development using drugs to enhance the condition of fish, whereas the type of authentic, original quality is already good naturally. Tris itself tends to develop a second pattern. "Gold is thrown into the mud while gold remains, unchanged. Likewise, super-red arowana that have a purely genetic, if the red is essentially placed in the aquarium must remain visible no matter where the red, "he asserted. Although still a young age and just measuring 20-25 cm, according to Tris, if that fish is good quality, it looks quality.

Tris used to sell fish with a length of 15-35 cm. He gave the fish the brand power to name ultrared mind. Initially all the red arowana breeder send as super-red. Some time later the Japanese see red arowana super-MPU output look more red than others, so that the Japanese gave him the name suggests ultrared. Characteristic of arowana ultrared, which has a blood red color and bold color ring (thick scales nearly 90% of it is red). The color red can cover all parts of the face and tail arowana that blooms like a flower hong hua (red flowers).

Regarding the marketing of fish penangkarannya result, for this purpose Tris menyasarkan all of its products for export (100%). So he did not serve the domestic buyers. Usually it is serving the minimum order is 50 tail, and full payment is made prior to shipment. Most buyers come from Japan, Taiwan, China, Thailand, Singapore and Korea. Only in the past year he has more to serve buyers from China, because in the Bamboo Curtain country is now a lot of new rich people. "If marketing, I was never looking for. They are looking for me and come here. So, for the affairs of my buyers never had trouble, "said the driver of this Mitsubishi Pajero.

Tris utterance seems not mere bombast. From searching online SWA to multiple sites arowana fans in the world including Japan, the name of PT Prima Utama Munjul already very well known. Alvin Koh, managing director of arowana hobbyist site www.arofanatics.com, called PT Munjul Prima Utama as "One of the most well-known farms among Japanese arowana hobbyists. Munjul name was already quite famous among fans of arowana in China and Korea.

Senin, 14 November 2011

Metta Murdaya: Kembangkan Bisnis Skin Care Herbal High End di AS

Melanjutkan bisnis yang sudah dibesarkan orang tua, boleh jadi, lebih menjanjikan keberhasilan. Toh, Metta Murdaya, putri sulung pasangan konglomerat Murdaya Pho dan Siti Hartati Murdaya, enggan mengambil “jalur aman” ini. Meski orang tuanya dikenal punya puluhan perusahaan berskala besar, Metta lebih tertarik merintis usaha sendiri, yakni bisnis kosmetik herbal untuk perawatan kulit (herbal skin care). Ia memang tidak sendirian, melainkan dengan beberapa rekannya dari Asia, yakni Tami Chuang, Yoshiko Roth, dan Jill Sung. Di perusahaan yang bernama Loisaida Labs LLC. ini, Metta didapuk sebagai CEO-nya, sekaligus bertanggung jawab di bidang keuangan, desain dan pengembangan produk.

Perempuan kelahiran 10 Oktober 1974 ini mulai menggulirkan produksi dan pemasaran produk herbal di tahun 2004. “Saya tertarik berbisnis karena banyak sekali pengalaman yang saya peroleh selama bekerja di berbagai perusahaan asing di Amerika Serikat dan Asia,” tutur mantan karyawan Home Depot dan Deloitte Consulting ini. Lulusan University of California, Berkeley, dan New York University ini mengaku sudah lama terinspirasi dengan tradisi bangsa Indonesia, khususnya jamu dan keindahan upacara ritual Bali. Tak heran kalau kemudian ia berusaha memperkenalkan tradisi herbal Indonesia itu dalam bentuk produk high end skin care cosmetic. “Kami masuk sebagai pemain baru di mana kebanyakan orang tidak berpikir bahwa orang Indonesia akan memasukkan produknya ke high quality Western market,” katanya menandaskan. “Saya melihat itu justru sebagai tantangan.” Merek yang diusung perusahaan yang berkantor pusat di New York ini pun berbau Indonesia, yakni Juara.

Bermodal pengalaman kerjanya di bisnis ritel (seperti di Home Depot), Metta menyasarkan produknya hanya untuk segmen high end di AS dan Kanada – tidak di Indonesia. Di negaranya Barack Obama itu, produknya sudah ada di berbagai negara bagian seperti Arizona, Kalifornia, Connecticut, Distrik Columbia, Florida, Georgia, Hawaii, Illinois, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Montana, New Jersey dan New York. Adapun di Kanada, produknya sudah tersebar di negara bagian Alberta, British Columbia, Ontario dan Quebec. Kosmetik yang dipasarkan antara lain berupa sabun, krim pembersih, pelembab wajah, dan masker. Perusahaan Metta ini juga menyediakan produk perawatan tubuh, mulai dari yang berbentuk krim hingga shower gel. Jenis produknya tak kurang dari 19 item. Harga produknya di kisaran US$ 10-53. Candlenut Body Creame contohnya, dijual dengan harga US$ 35; sedangkan Sweet Black Tea & Rice Facial Moisturizer US$ 45. Produk-produk itu tidak disasarkan untuk pasar khusus seperti rumah spa, melainkan lebih untuk ritel kelas high end pada umumnya.

Meski positioning produknya adalah herbal yang diangkat dari Indonesian heritage, pasokan bahan bakunya justru diambil dari beberapa begara bagian di AS. “Mungkin saja pemasok kami mengambilnya dari Indonesia juga,” katanya sambil tersenyum. Lalu, untuk proses manufakturing, ia memilih menggunakan cara toll manufacturing (outsourcing). “Kami ingin dekat dengan pabrik, makanya pilih Amerika saja. Selain itu kompetensi kami memang ingin lebih pada aspek pemasaran dan pengembangan merek Juara. Yang penting kami bisa mengontrol kualitas dan suplainya,” kata penggemar olah raga Tae Kwon Do dan Kung Fu, serta hobi bermain piano ini. Dengan cara seperti itu, Metta mengaku pihaknya bisa menghemat biaya dan organisasi menjadi sangat ramping – karyawan inti hanya 20 orang, dan banyak menggunakan tenaga penjual paruh waktu.

Dalam membangun merek Juara, Metta tak melakukannya dengan iklan massal. Pasalnya, di AS dan Kanada biaya pasang iklan sangat mahal. Ia lebih banyak melakukan sampling dan branding melalui penulisan artikel di majalah-majalah gaya hidup. Biasanya, Metta mengirimkan beberapa produk contoh ke berbagai media yang kemudian diulas oleh tim editorial media itu. “Di AS, cara ini lebih efektif dibanding beriklan,” katanya terus terang. Tentu saja, langkah pemasaran juga dilakukan dengan cara memperluas cakupan distributor dan peritel yang digandeng pihaknya. Hanya saja, ia tidak ingin sembarangan memilih peritel, karena harus menyelaraskan dengan produknya yang high end. Tak heran ia lebih memilih gerai ritel papan atas terkemuka AS seperti Fred Segal di Los Angeles atau Henry Bendel di New York, ketimbang gerai Wal-Mart, misalnya.

Metta optimistis, pelan-pelan Juara akan tumbuh menjadi merek yang lebih besar meski harus bersaing dengan pemain kuat di level high end seperti Claudalie L'occitane, Kiehl's, Fresh dan produk-produk dari L'Oreal. Optimismenya berdasarkan kenyataan bahwa sejak berdiri tahun 2004 revenue-nya selalu tumbuh triple (300%) per tahun. Selain itu produknya sudah hadir di 120 gerai toko yang tersebar di AS. “Kami masih muda dan berkembang. Sejauh ini tanggapannya sangat bagus,” katanya terkesan memantapkan diri. Tampaknya, perempuan lajang ini masih akan bekerja lebih keras. Metta mengaku selalu terngiang pesan ibunya, Siti Murdaya, bahwa sukses bisnis itu 10% karena faktor lucky dan 90% berkat kerja keras.



Penulis: Sudarmadi/Moh. Husni Mubarak.

Lima Sekawan Sukses Membangun BSI Hingga Punya Puluhan Kampus


Berawal dari usaha kursus kecil-kecilan, kini Bina Sarana Informatika berkembang pesat menjadi akademi pendidikan ternama dan punya 36 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?


“Mulailah berwirausaha dari skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih muda.” Nasihat ini tampaknya dihayati dan dijalankan betul oleh lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit – dalam merintis bisnis pendidikan hingga mencapai sukses seperti sekarang. Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. membangun bisnis sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, ketika lima sekawan tersebut tengah duduk di semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di saat mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus komputer kecil-kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit komputer PC IBM XT 8088 dan kenekatan. Mereka setiap hari bolak-balik Depok-Bogor. “Pagi kuliah dulu di Bogor, lalu siang dan sore meluncur ke Depok untuk ngajar,” tutur Naba, yang bersama teman-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, di saat perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan semua hal bersama. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, tenaga pengajar, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses pengenalan lembaga kursusnya tidak mudah. Saat itu Depok belum seramai sekarang. Depok masih senyap, karena belum banyak mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari siswa. “Dalam sebulan kami hanya mendapatkan lima orang,” kata Naba, Direktur BSI yang kini menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tersebut tak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan kemudian Naba dan keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru di pinggiran Jakarta, persisnya di Pondok Labu, Jakarta Selatan. “Kami memberanikan diri mengontrak ruko di dekat pasar,” ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru di Ciputat dan Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tak bersambut. Respons pasar tidak seperti yang mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang di Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih mengembangkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar dari berbagai kegagalan, lima sekawan ini kemudian mencoba mengubah strategi. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. “Kami bekerja sama dengan SMA-SMA,” tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin agar bisa dijangkau kebanyakan siswa didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang siswa sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan di LPK BSI. Hampir semua SMA negeri di Depok diajak bergabung oleh Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah siswa BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme lima sekawan ini untuk makin serius menggulirkan bisnis pendidikan. Maka, pada 1990, setelah melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan lima lantai di Pondok Labu, yang mereka jadikan sebagai pusat pendidikan (kampus). Namun, mereka tak merogoh kocek sendiri untuk membeli properti sebesar itu karena memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebesar Rp 400 juta. Lahan dan bangunan itulah yang dijadikan agunan ke bank. “Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?” kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yang besar, mereka pasti terpacu bekerja keras agar bisa mengembalikan utang itu. Terbukti lima tahun kemudian, utang bisa dilunasi. Tentu, ini pun tak lepas dari strategi dan keputusan menaikkan status lembaga, dari pusat kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika dan Komputer (AMIK) -- ditandai dengan pembukaan program pendidikan komputer setahun pada 1994. Praktis, setelah mampu melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank kemudian berani menawarkan pinjaman baru dengan nilai yang lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati dalam berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit untuk menyewa gedung dan membeli sarana belajar. Tepatnya untuk pembukaan cabang BSI di pusat kota, di Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat karena ketika terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini benar-benar dalam terpaan badai. “Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang sampai Rp 60 juta. Kelimpungan juga,” tutur Naba yang asli Purworejo. Untung, berkat upaya untuk terus bertahan yang tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa harus bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI di Kramat Raya difungsikan kembali, bahkan ditambah jumlahnya. “Kini kami sudah punya empat gedung di sekitar Kramat,” katanya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 dan 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yang mereka beli total sekitar Rp 5 miliar -- lagi-lagi, untuk membeli properti lelang itu, Naba dkk. juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah di BSI di Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka program baru: sekretaris, bahasa (Cina dan Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan dan penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama dengan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok dan Jakarta, juga di Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total ada 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus sampai pendidikan formal akademi dan sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini menjadi catatan menarik karena ekspansi lembaga pendidikan tidaklah semudah ekspansi bisnis ritel. Maklum, ini melibatkan pula berbagai regulasi dan perizinan yang sering berbelit-belit. Untuk ekspansi, di beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah mendapat izin Direktorat Perguruan Tinggi. Namun di beberapa kota, seperti Serpong, Bogor dan Bandung, BSI mengambil alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yang tidak bisa lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yang sama. Di Bandung, pada 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun di Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI bisa disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya izin pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga pengajar baru dan mencari lokasi kampus baru setelah mengambil alih pengelolaan. “Mereka tidak concern mengelola dan kalah persaingan,” kata Naba tentang akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat informasi dari pemerintah dan kolega di asosiasi perkumpulan perguruan tinggi ketika ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa langsung tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat brand BSI yang sudah bagus dan sarana pendukung pendidikan yang lengkap meski biaya kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan biaya kuliah dan fasilitas yang seragam di setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, karena kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan untuk masuk ke perguruan tinggi terkenal, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan bisa cepat diserap lapangan kerja. “Ini memang yang dituntut kebanyakan masyarakat,” kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI mampu mengambil ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yang berhasil menembus paradigma: akademi pantang berpromosi. “Bukan cuma promosi, tetapi juga membangun komunikasi dengan masyarakat. Di luar negeri, ini lumrah saja dilakukan dan menjadi tren,” Jahja menerangkan

Fauzia Rahma, mahasiswa semester V Manajemen Administrasi ASM BSI, mengaku senang kuliah di BSI. Menurutnya, selain mudah memilih program studi, lokasi kampusnya juga bisa diatur. “Kualitasnya bagus, biaya kuliah juga nggak mahal,” tutur Fauzia kalem. Materi kuliah pun mudah dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang bisa diunduh (download) dari Internet melalui warnet. “Di sini kami juga sering (mengikuti) acara seminar dan workshop yang bisa memberikan gambaran dunia kerja itu seperti apa,” katanya. Yang menurutnya menarik, acara job expo yang digelar dua kali setahun melalui BSI Career. “Cari kerja jadi tidak pusing, saya juga bisa magang.”

Lima sekawan ini terlihat sangat solid dalam mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan dengan baik. Hingga kini, Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya manusia dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa ada saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sehingga bisa menjadi tim yang solid untuk membangun bisnis bersama.


BOKS

Menuju Cyber Campus

Mahasiswa biasanya selalu direpotkan dengan urusan administrasi tiap awal dan akhir semester. Di awal semester, selain antre membayar SPP, mahasiswa juga kudu mengambil formulir, berkonsultasi dan mengajukan Kartu Rencana Studi (KRS). Di akhir semester, meski libur kuliah, mahasiswa belum tenang kalau Kartu Hasil Studi (KHS) belum diambil. Lagi-lagi, ini juga harus antre. Administrasi kampus sejatinya sama pula repotnya. Kerepotan inilah yang sudah dipecahkan BSI dengan mengimplementasi teknologi informasi. Melalui Biro TI, sejak 2003 BSI mentransformasi sistem administrasinya hingga sepenuhnya menjadi paperless. “Cuma ijazah yang harus distempel dan ditandatangani satu per satu,” ujar Mochammad Wahyudi, dosen mata kuliah Security System yang juga kepala Biro TI BSI.

Untuk membayar SPP, mahasiswa cukup datang ke ATM (sejak 1997 BSI bekerja sama dengan BCA; kini, dengan 8 bank) atau menggunakan fasilitas Internet banking dan mobile banking. Untuk mengisi KRS dan KHS, mahasiwa tinggal melihat di Internet: cukup dengan memasukkan nomor induk mahasiswa dan password -- bisa juga melalui SMS dan interactive voice responsel. Ujian pun tidak lagi memakai kertas fotokopian karena soal ujian online dari Kantor Pusat BSI di Menara Salemba yang dipancarkan melalui proyektor di tiap ruang kelas.

Dengan infrastruktur berbasis TI ini, tenaga administrasi dan akademis yang dibutuhkan di tiap kampus rata-rata hanya tiga orang. Bayangkan, dengan jumlah mahasiswa 20-an ribu orang dan 36 kampus, betapa terbantunya backoffice bagian administrasi. Bukan itu saja, bahan kuliah dan ujian juga melalui infrastruktur TI. Silabus, materi kuliah tiap pertemuan, semua bisa diakses melalui Internet. Mahasiswa tinggal datang ke warnet untuk mengunduh dari Internet. Mahasiswa bisa pula bertanya dan berkonsultasi melalui Internet. Tanpa perlu bertatap muka pun, mahasiswa bisa mendapat bimbingan tugas akhir dari dosen melalui Internet. “Siswa dan pengajar dimudahkan teknologi di sini,” ujar Wahyudi. Malah, jumlah kehadiran dosen hingga penghasilan mereka per bulan pun bisa diakses melalui Internet dan telepon seluler. Wahyudi mengklaim, kampus lain belum ada yang menerapkan sistem ini. Yang menarik, sistem ini dikembangkan BSI sendiri.



Penulis: Sudarmadi dan Abraham Susanto

Johnnie Sugiarto, Ikon Bisnis Wisata Dari Negeri Sumatera

Berkat tangan dingin Johnnie Sugiarto, El John menjadi pemain besar di bisnis wisata nasional, dengan mengelola aset hotel, resor, lapangan golf, resto hingga lounge bandara. Apa kiat mantan tukang cuap-cuap ini?

Sulit mencari nama pengusaha kelas nasional yang sukses dari ranah Kerinci. Karena itu, Johnnie Sugiarto, yang memang asal Jambi, merupakan pengecualian. Kejeliannya membidik segmen-segmen bisnis yang belum dilirik orang membuat skala bisnisnya terus membesar.

Salah satu bisnis uniknya adalah executive lounge. Tak mengherankan, Johnnie kini layak disebut sebagai “Raja Bisnis Executive Lounge”. Tanpa banyak cakap, sederet executive lounge miliknya sudah hadir di 13 bandara besar di Tanah Air, antara lain Soekarno-Hatta (Jakarta), Supadio (Pontianak), Syamsuddin Noor (Banjarmasin) dan Hang Nadim (Batam).

Executive lounge hanyalah salah satu ladang bisnis Johnnie. Maklum, kerajaan bisnismya yang tergabung dalam bendera Grup El John Indonesia mencakup 7 divisi bisnis: hotel & resort; multimedia & broadcast; recreation & entertainment; tours & travel and insurance; restaurant, cafe & lounge; developers & property; serta foundation & institution.

Pada divisi hotel & resort, misalnya, El John memiliki lima aset, yakni Parai Pool Villas Resort & Spa, Parai Beach Resort & Spa, City Garden Hotel (ketiganya di Provinsi Bangka-Belitung), Parai Bukittinggi Resort (Sumatera Barat) dan Parai Benteng Resort (Sulawesi Utara). Ada juga tiga hotel di Manado, Dieng dan Bali yang pengelolaannya diserahkan ke pundak El John.

Bahkan, belum lama ini El John dipercaya menjadi General Sales Agent (GSA) 30 hotel dan lapangan golf di seluruh Indonesia, seperti Holiday Resort di Lombok, Kedaton Jimbaran di Bali, Panorama di Batam dan Lapangan Golf Finna di Surabaya.

Belum lagi El John -- lewat divisi restaurant, cafe & lounge -- juga mengelola sejumlah resto dan kafe seperti Maharaja Cafe, Pelangi Restaurant, Bakso House, Rose Garden Restaurant, Suka Suki Japanese Food, Sie View Cafe dan Tirta Kuring Restaurant. Lalu di bisnis properti, El John mengelola Bangka Trade Center, Plaza El John dan Perumahan Matras Indah.

Secara keseluruhan, kini El John mempunyai 52 anak usaha yang diperkuat sekitar seribu karyawan. “Tipikal bisnis saya adalah bisnis yang kecil-kecil, namun langsung bersentuhan dengan konsumen, misalnya executive lounge,” kata Johnnie, pemilik dan CEO El John, setengah merendah.

Johnnie mengaku, jiwa kewirausahaannya dilatih sejak dini. Maklum, ia merasa bukan dari keluarga kaya. Sejak kecil ayahnya sering menyuruhnya membantu berjualan rokok keliling. Lalu, jauh hari sebelum mendirikan El John, ia mulai meniti karier di bidang jurnalistik. Ia pernah menjadi penyiar, juga wartawan Harian Berita Ekspress di Palembang, tahun 1970-an. Cita-cita awalnya memang ingin memiliki stasiun radio sendiri. Wajar kalau Johnie sudah menjadi penyiar radio sejak SMA. Setelah beberapa lama menjadi penyiar dan wartawan di Palembang, ia berpikiran membuka usaha sendiri, tepatnya tahun 1974. Berbagai usaha sempat ia coba sebelum akhirnya memutuskan dan merasa cocok terjun di bisnis yang terkait dengan pariwisata.

Dalam pengamatannya, banyak orang yang berbicara tentang pariwisata, tetapi tak banyak yang mau melakukan hal konkret untuk pariwisata, misalnya upaya promosi. Terlebih, melakukan investasi jangka panjang. Namun, kondisi ini dilihat Johnnie sebagai peluang. Tahun 1984 ia mulai menerjuni bisnis perhotelan, dengan memilih Batam sebagai tempat perintisan. Pertimbangannya, wilayah tersebut tengah menggeliat. Dari sini, ia melihat bisnis pariwisata dan perhotelan akan sulit berkembang tanpa dukungan biro perjalanan. Maka, bisnis biro perjalanan pun dimasukinya.

Sebagai mantan jurnalis, tentu ia melihat pentingnya peran media. Maka, pada 1988 ia menerbitkan Majalah Travel Club yang hingga kini masih eksis. Bahkan, selanjutnya ia juga mendirikan radio swasta untuk mendukung bisnisnya itu. Pengelolaan media cetak dan radio ini dimasukkan dalam divisi multimedia & broadcast. Sekarang, divisi ini mengelola 6 radio FM komersial: El John FM di Palembang, Jambi dan Pangkalpinang; Cendana FM di Pekanbaru; Live FM di Bukittinggi; dan DD FM di Sungailiat, Bangka. Semua radio itu mengambil segmen pasar yang belum tergarap. Contohnya, Live FM Bukittinggi mengambil positioning sebagai radio pariwisata. Alasannya, meski banyak objek wisata di Sum-Bar, belum ada radio khusus yang menggarapnya. “Jangankan dari luar Sumatera, masyarakat Bukittinggi sendiri banyak yang tak tahu daerahnya punya banyak objek wisata bagus,” kata kelahiran 3 September 1956 ini. Contoh lainnya, El John FM Palembang memosisikan diri sebagai radionya masyarakat etnis Tionghoa di Kota Pempek.

Dari tahun ke tahun bisnis El John terus berkembang. Tentu, ini tak lepas dari kepemimpinan Johnnie. Menurut ayah dua anak ini, dirinya selalu berusaha mencari peluang bisnis yang bisa ditangani dan berkesinambungan hasilnya. “Dari dulu saya tak suka bisnis yang mendadak dapat uang banyak, namun sesudah itu nganggur lama. Walaupun bisnis restoran uangnya kecil-kecil, kan kontinyu,” urai Johnnie yang mengaku tidak menyukai bisnis kontraktor.

Kiat Johnnie lainnya, berusaha melakukan inovasi terus-menerus. “Ini kunci untuk merebut pasar yang terus bergerak,” katanya. Ia mencontohkan salah satu inovasinya dalam pembangunan Parai Pool Villa & Spa di Bangka. Di sini, pelanggan bisa membeli secara penuh vila-vila ini dan bila tidak ditinggali, bisa disewakan dengan bantuan manajemen El John tanpa biaya tambahan.

Inovasi juga dilakukan El John dalam mengembangkan bisnis selaku GSA yang kini sukses dipercaya lebih dari 30 pemilik hotel dan lapangan golf di Indonesia. Jasa GSA ini menyasar pengusaha yang tak punya banyak waktu lantaran sibuk mengurus bisnis lain atau merasa tak punya kompetensi memadai di bidang ini. “Bisnis hotel tidak bisa dikerjakan sampingan. Ini memerlukan ketelitian dan waktu yang tidak sebentar agar eksis,” ujar pehobi membaca yang masih aktif mengikuti kursus dan pelatihan ini.

Perusahaan pengguna jasa GSA dari El John, disebutkan Johnnie, bisa memperoleh sejumlah manfaat. Misalnya, biaya pemasaran jadi lebih rendah. Maklum, sebagai GSA, El John menerima order baik dari biro perjalanan maupun agen. Apalagi, El John memiliki tim yang secara reguler berkunjung ke biro perjalanan untuk berpromosi sekaligus mengontrol biro perjalanan mana saja yang kompeten. Menurut Johnnie, GSA tidak sekadar sebagai mediator atau agen, tapi menjadi perwakilan penuh klien. Bahkan, jika dibutuhkan, El John bisa pula menjadi pemasok barang kebutuhan hotel yang sulit didapat di daerah, seperti sprei dan handuk.

Selain itu, El John pun memberi konsultasi strategi pemasaran yang bisa dilakukan. Bagi Johnnie, hal ini diperlukan karena pasar sudah berubah. Dulu orang membutuhkan hotel hanya untuk menginap, tetapi sekarang banyak yang untuk keperluan outing, gathering, team building, rapat, dan lainnya. “Kalau hotel-hotel tak cepat mengantisipasi tren ini, akan ditinggal pasar,” tutur Johnnie. Di samping soal pemasaran, El John memberi konsultasi bagi hotel yang akan menerapkan ISO dan juga meyediakan pelatihan SDM hotel.

Ada satu terobosan menarik Johnnie, tepatnya di bisnis travel insurance. Sudah dua tahun ini El John mengeluarkan produk asuransi bernama Star Club, hasil kerja sama dengan PT Asuransi Jasa Indonesia. Untuk menjadi member, seseorang cukup membayar premi Rp 50 ribu/bulan dengan kontrak minimal satu tahun. Dengan premi sebesar itu, anggota mendapat coverage Rp 500 juta untuk personal accident/kecelakaan dalam bentuk apa saja -- asal jangan sampai meninggal atau lumpuh total. Menurut Johnnie, produk ini laris manis karena murah. Tak mengherankan, kini banyak perusahaan besar yang mengambil paket lebih kecil seharga Rp 10 ribu/bulan dengan coverage Rp 100 juta. Jumlah anggotanya 36.000 orang dan, untungnya, hingga kini belum ada klaim.

Kini, El John telah memiliki customer base yang cukup luas. Mereka menjadi pelanggan El John, baik pelanggan aset properti wisata milik sendiri yang ada di Sumatera maupun pelanggan hotel-hotel yang keagenan dan pemasarannya ditangani El John . Klien mancanegaranya kebanyakan dari Korea dan Jepang, khususnya kalangan honey mooners. Adapun klien dari pasar lokal umumnya perusahaan besar, misalnya untuk penyelenggaraan paket liburan, reward trip dan gathering. Setidaknya ada sekitar 20 perusahaan yang aktif memakai jasa El John, antara lain Medco, Conoco Phillip dan Astra.

Selama ini cara pemasaran untuk menangkap pelanggan korporat ini banyak dilakukan dengan pendekatan internal ke masing-masing perusahaan. Misalnya, dengan menawarkan paket-paket trip menarik seperti team building, gathering dan reward trip. Sementara pemasaran untuk pelanggan ritel, selain melalui gerai tradisional dan biro perjalanan, juga dilakukan via Internet (dengan website www.wisatanet.com). “Sudah mulai banyak yang membeli lewat Internet,” kata Johnnie.

Menangkap konsumen luar negeri dilakukan dengan perantaraan agen di Korea dan Jepang. Jadi, agen itu yang menjalankan fungsi pemasaran. Jumlah agen di luar negeri tidak banyak, satu di Jepang dan dua di Korea. “Untuk menghindari persaingan sesama agen,” ujar Johnnie yang kini menjajaki penambahan agen di Jerman. Toh, hingga kini ia masih akan fokus di pasar Asia, karena semakin jauh lokasinya dari Indonesia biasanya pasar wisata yang bisa diraih lebih kecil. Kini persentase pasar wisatawan yang menjadi klien El John: 75% lokal dan 25% internasional.

Bila diamati, selama ini El John memang banyak mengelola asetnya di Sumatera -- berupa kawasan resor atau hotel plus resornya sekaligus. Asetnya banyak di Bangka-Belitung. Karena itulah, Johnnie juga pantas disebut “Raja Bisnis Wisata Bangka-Belitung”.

Nama El John yang dipakai sebagai bendera bisnisnya punya cerita sendiri. Dulu, karena ia memiliki beberapa radio, para relasi khususnya kalangan biro iklan sering kesulitan mengingat nama-nama radio milik Johnnie. Lantas, para mitra itu memberi masukan agar radio-radio itu digabung saja dalam sebuah nama yang mudah diingat. Johnnie menuruti saran itu, hingga kemudian dipilih kata “El John” yang diambil dari nama depannya.

Dari sederet bisnis wisata El John yang dikelola 52 anak usaha/perusahaan, yang menjadi pilarnya masih segmen hotel dan restoran. Divisi ini menyumbang total omset 50% tiap tahun. Sejauh ini, menurut Johnnie, tak ada unit usahanya yang merugi karena pihaknya selalu cepat mengambil tindakan bila dalam 6 bulan berturut-turut ada bisnis yang rugi. Ia mengklaim rata-rata bisnisnya telah mencapai titik impas (breakeven point/BEP). Misalnya, Parai Resort yang 16 tahun berdiri meraih BEP pada tahun ke-8. Bisnis yang modalnya relatif kecil -- Rp 500 juta-2 miliar -- seperti resto biasanya mencapai BEP lebih cepat. “Nature bisnis hospitality, setelah modal kembali harus diputar lagi untuk merenovasi tempat agar tetap menarik, istilahnya di-reinvest,” kata Johnnie mengungkap kiatnya.

Soal pendanaan usaha, Johnnie tak menampik bisnisnya berkembang pesat berkat dukungan bank. Ia mendapatkan pinjaman bank ketika mengembangkan bisnis-bisnis baru. Awalnya, memang tak mudah meyakinkan bank untuk mendanai bisnisnya yang fokus di pariwisata. Maklum, return-nya tak secepat dan sebesar sektor lain. Namun, karena selalu membayar kredit tepat waktu dan berhubungan baik dengan pihak bank, akhirnya pihak bank mau terus mendukungnya. Sejauh ini, bila ada bisnis baru, pola pendanaannya 30% dari saku El John dan sisanya dari bank. Johnnie tak menyebut pasti nilai aset bisnisnya sekarang. Akan tetapi, kalau mau dikira-kira, ia tak menampik bila disebut mencapai sekitar Rp 100 miliar.

Johnnie yang kini dibantu tiga orang kepercayaan dalam pengelolaan El John -- menyandang jabatan Vice President -- berprinsip: ukuran sukses bisnis bukan dari besarnya profit, tapi dari kepercayaan yang terus dijaga; entah itu dari konsumen, karyawan atau investor. Pria yang kini lebih banyak tinggal di Jakarta ini punya obsesi, dalam lima tahun ke depan grup usahanya bisa go public. Meski demikian, ia masih tetap akan konsisten di bisnis pariwisata. “Saya berharap keberhasilan saya bisa dinikmati oleh orang banyak,” kata Johnnie yang bercita-cita membangun perpustakaan umum.

Anthonius Thedy, pengusaha biro perjalanan yang juga pemilik Jakarta Express dan TX Travel, mengaku sangat mengenal produk-produk El John. “Saya tahu karena sejak 1990-an sudah memakai jasanya. Saya angkat topi dan salut pada beliau. Karena, visinya jauh ke depan yang belum terpikir orang banyak, kemudian beliau lakukan dan berhasil,” kata Thedy memuji. Ia memberi contoh upaya Johnnie mengembangkan Pantai Parai, Bangka. “Kalau beliau tidak membuka kawasan itu, mana ada orang yang tahu keindahan pantainya,” katanya. Menurut Thedy, yang patut dicatat dari Johnnie adalah konsistensinya mengembangkan wisata wilayah Bangka-Belitung.

Dari sisi produk-produknya, ia menilai juga rata-rata cukup berhasil. “Pengalaman saya memasarkan produknya, rata-rata 70% pelanggan puas memakai produk El John,” ujarnya. Hanya saja, Thedy menyarankan agar Johnnie banyak bersinergi dengan orang-orang yang sevisi agar tidak bekerja sendirian alias single fighter. Selain itu, untuk bisnis biro perjalanan, menurut Thedy, Johnnie kurang begitu berhasil. “Mungkin karena beliau tidak fokus, dan orang yang visioner kayak Pak Johnnie tidak tepat di bisnis ini,” ujarnya. Thedy mengamati, walau biro perjalanan El John ada di beberapa kota, pertumbuhannya biasa-biasa saja. “Namun untuk bisnis-bisnisnya yang lain seperti restoran, hotel, resort, saya lihat berhasil.”

Pandangan lain dikemukakan Adhi Tirtawisata, Chairman Panorama Tours, yang mengaku mengenal Johnnie sejak 20 tahun lalu. “Orangnya hebat, bagus, perfeksionis dan ramah,” kata Adhi. Hal ini, menurutnya, membuat siapa pun yang berinteraksi dengan Johnnie puas. Tentang inovasi bisnis El John, Adhi mengakui bahwa kecepatannya mengisi peluang pasar yang belum tergarap patut diacungi jempol. “Kami saja keduluan dalam membangun executive lounge di bandara-bandara,” ujar Adhi yang melihat Johnnie sebagai orang yang sudah menyumbang banyak untuk pariwisata Indonesia.



Penulis: Sudarmadi dan Afiff M. Dewanda

Cara Jitu Memasarkan Produk Alat Kesehatan

Pasar alat kesehatan cukup menjanjikan untuk digarap. Namun, butuh pendekatan dan kiat khusus dalam memasarkan produk berharga mahal ini. Caranya?

Memasarkan produk alat kesehatan jelas butuh cara tersendiri dan berbeda dari cara pemasaran produk yang massal seperti fast moving consumer goods (FMCG). Maklum, karakteristik produk dan target pasarnya berbeda. Dari sisi target pasar misalnya, kebanyakan produk alat kesehatan menyasar segmen institusi atau pasar business to business (B2B). Kemudian, biasanya tingkat pendidikan pelanggan yang disasar juga lebih tinggi – pengelola rumah sakit dan laboratorium ataukah para dokternya. Karena itu, butuh pendekatan pemasaran yang khusus.

Selama ini, produsen alat kesehatan di Indonesia umumnya tak bekerja sendirian dalam menggarap pasar. Mereka menggandeng para mitra penjualan, baik distributor, agen maupun dealer. Pasarnya begitu kompleks. Jika produsen harus mengurusi manufakturing (termasuk riset dan pengembangan/R&D) dan pemasaran sendirian, dikhawatirkan malah kelabakan dan perusahaan tak kunjung membesar. Apalagi, kenyataannya di Indonesia cukup banyak perusahaan distributor yang profesional, berpengalaman dan skala bisnisnya sudah besar, misalnya PT Graha Ismaya, PT Andini Sarana, PT Sari Murti, PT Putria Pratama, dan sederet nama lainnya.

Bila diamati, kebanyakan produsen alat kesehatan yang sukses memang melakukan sinergi dengan mitra-mitranya. Jadi tak menggarap pasar sendirian. PT Abadinusa Usahasemesta, misalnya, seperti dijelaskan Ade Tarya Hidayat, CEO perusahaan ini, untuk bisa sukses dalam memasarkan produk alat kesehatan, pihaknya menggunakan agen penjualan dan distributor. Untuk produk tensimeter, ia menggandeng PT Rajawali Nusindo (Grup RNI) yang memiliki banyak cabang di Indonesia. Cara itu cukup efektif. Kini Abadinusa sukses di pasar domestik, baik untuk tensimeter maupun stetoskop. Perusahaan ini merupakan pemimpin pasar domestik untuk produk tensimeter, dengan pangsa pasar 40%. Cara seperti ini juga dilakukan PT Shamrock Manufacturing (produsen sarung tangan/glove), dan PT Trimitra Garmedindo.

Tentu saja pola pemasaran dan distribusi alat kesehatan tak seragam, karena jenis alat kesehatan itu sendiri juga sangat beragam. Ada produk alat kesehatan yang dijual dengan target pasar end user institusi dan rumah sakit, tapi ada pula alat kesehatan yang dipasarkan langsung ke pengguna individual. Harganya pun bervariasi, dari yang hanya ratusan ribu rupiah hingga di atas Rp 10 miliar per unit.

Sudah pasti, untuk memasarkan jenis alat kesehatan dengan sasaran institusi dan rumah sakit (B2B) butuh pendekatan berbeda, kendati mereka bisa dikategorikan sebagai user. Biasanya, dalam kasus bisnis B2B, proses transaksi sangat ditentukan oleh beberapa orang pengambil keputusan di pihak pembeli dari institusi, seperti bagian pembelian ataupun keuangan – atau apa pun namanya – yang tugasnya di bidang pengadaan alat kesehatan buat lembaganya.

Harus diakui, dalam banyak kasus, sukses-tidaknya para pemasar alat kesehatan sangat ditentukan oleh kemampuannya memengaruhi para pengambil keputusan itu agar bersedia membeli atau setidaknya merekomendasi produk yang mereka tawarkan. Dalam hal ini, makna memengaruhi tidak selalu berkonotasi negatif seperti “menyogok” ataupun melakukan mark-up, tapi bisa juga dalam bentuk persuasi-persuasi rasional yang didukung argumen ilmiah dan dibenarkan secara medis.

Pemasar juga dituntut mampu melakukan edukasi kepada target pasar. Karena itu, ada baiknya pemasar mengetahui selangkah lebih maju dalam hal perkembangan teknologi kedokteran, sehingga bisa memberikan solusi yang lebih up to date kepada para user. Bahkan, pemasar juga harus bisa menjelaskan keuntungan-keuntungan yang bakal diraih dari sisi persaingan dengan rumah sakit lain bila menggunakan alat kesehatan terbaru yang ditawarkannya. Di samping itu, mereka juga harus jeli dengan tidak sekadar memasarkan produk yang sudah ada demand-nya di pasar. Melainkan memasarkan pula produk yang ke depan punya prospek bagus, kendati sekarang belum ada demand-nya. Dengan cara ini, berarti pemasar bisa membangun pasar-pasar baru yang kompetisinya lebih rendah sehingga tak perlu banting-bantingan harga. Konsep inilah yang belakangan populer dengan strategi blue ocean (samudra biru).

Kunci keberhasilan dalam pemasaran produk alat kesehatan ini terletak pada kemampuan mengedukasi dan memberi solusi. Apalagi, produknya memang lumayan mahal dan frekuensi pembelian tak sesering produk FMCG.

Jenis alat kesehatan betapapun sangat dibutuhkan pengelola rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan pelayanan. Hanya saja, belum tentu mereka mau membelinya. Alasan utamanya apalagi kalau bukan kendala harga yang terlalu tinggi, misalnya Sebagai contoh, ketika harus memasarkan produk alat kesehatan yang per unitnya berharga miliaran rupiah seperti magnetic resonance imaging 1,5 tesla yang mencapai sekitar Rp 10 miliar. Karena itu, pemasar harus bisa menjelaskan secara detail rasio ekonomisnya dengan membeli alat itu, termasuk kemungkinan kapan balik modal (pay back period)-nya tercapai.

Dalam hal ini pemasar mesti bisa meyakinkan bahwa pembelian alat kesehatan itu harus dipandang sebagai investasi yang bakal kembali dengan menjelaskan hitungan-hitungannya. Misalnya, dengan memaparkan pengalaman rumah sakit yang telah menggunakan alat itu bahwa nilai pengembalian per rupiah investasi justru lebih besar. Jadi, di sini pekerjaan edukasi diperlukan, bahkan kalau dimungkinkan memberikan pula masukan kiat penjualan yang mengarah ke solusi, agar return on investment pembelian alat yang ditawarkan cepat terealisasi.

Selain itu, meski sasarannya B2B dan pelanggan institusi, kegiatan promosi juga harus dilakukan. Hanya saja, tak harus melalui media-media yang masif. Promosi bisa dilakukan dengan mengikuti ajang pameran alat kesehatan yang bereputasi baik. Kiat ini dilakukan Isep Gojali, pengusaha alat kesehatan yang juga Direktur Utama PT Sarandi Karya Nugraha (SKN). Isep melalui SKN, memproduksi alat kesehatan seperti timbangan badan, meja elektrik (operating table dan examination table), instrument trolley, infusion stand, kursi ginekolog, tempat tidur manual dan elektrik sampai ambulans. Dengan mengusung merek Karixa, Isep menjual produknya ke banyak titik di Indonesia.

Bahkan Karixa sudah sukses diekspor ke berbagai negara melalui pintu Singapura (pasar ASEAN) dan Dubai (wilayah Timur Tengah). “Di Belanda, nama SKN sudah cukup dikenal. Sekarang sejumlah siswa dari sebuah perguruan tinggi di Belanda dikirim untuk magang di SKN,” ungkap Isep. Nah, salah satu kiat yang mengantarkannya sukses adalah sering mengikuti pameran di mancanegara. Sebut saja, Isep tak jarang mengikuti ajang pameran yang digelar Direktorat Produktivias Departemen Tenaga Kerja dan Departemen Perdagangan.

Mengikuti ajang pameran sebenarnya tak hanya bermanfaat untuk mengenalkan produk kepada para end user, tapi juga bisa menjadi media efektif untuk mencari mitra penjualan. Sering kali dalam ajang pameran itu muncul pengunjung yang berminat untuk menjadi distributor produk tersebut di negaranya. Hal ini pula yang dialami SKN. Terlebih, dalam menggarap pasar luar negeri, SKN tak berinteraksi langsung dengan pelanggan, melainkan menggunakan pola distributorship.

Bagaimana dengan promosi melalui media above the line? Menurut Bgs. Arvidi N., GM Pharmacy Healthcare Rajawali Nusindo, promosi above the line di media umum sejauh ini belum efektif, sebab tidak langsung bersentuhan dengan konsumen. Kecuali, di media komunitas rumah sakit atau media kesehatan.

Jurus lain, karena umumnya produk alat kesehatan berharga mahal dan butuh layanan pascajual yang bagus, maka pendekatan terbaik yang dilakukan harus mengarah ke layanan kustomasi (customized service). Jadi, strategi pemasarannya juga harus one-on-one marketing. “Hal pertama dan paling wajib, melakukan pendekatan ke calon klien dengan cara mencari tahu kebutuhan mereka. Dari situ kita bisa memenuhinya dengan produk dan layanan kita,” Arvidi menuturkan.

Pendekatan ini juga terbukti sukses diimplementasi John Takili, pengusaha alat kesehatan yang juga Dirut PT Andini Sarana. Kini John sukses memproduksi dan memasarkan produk peralatan kesehatan gigi seperti semielectric chairmounted unit, full electric chairmounted unit, operating table, hospital bed, mobile dental unit, portable dental unit, electric scaler, electric micromotor, dan phantom head. Pasar ekspornya sudah cukup besar, demikian pula dengan pasar domestik. Untuk dalam negeri, ia membidik instansi pendidikan, rumah sakit swasta dan negeri, klinik, serta dokter gigi partikelir (praktik swasta). Bisnis John tak kecil. Terbukti omset bulanannya mencapai US$ 1 juta. Tentang sukses ini, menurut John, selain karena menguatkan R&D, juga melayani permintaan layanan kustomasi.

John banyak menerapkan pendekatan persuasif melalui tim pemasarannya, di samping menyediakan pula tim pelayanan perbaikan dan pemeliharaan yang sudah terlatih ke berbagai kota. Garansi satu tahun diberikan untuk tiap alat, dengan sebulan sekali waktu pemeliharaan. Untuk memuluskan pemasaran, ia menunjuk agen di kota-kota besar yang perguruan tingginya memiliki fakultas kedokteran gigi (FKG), seperti Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Denpasar, Medan, dan Makassar. Agen ini biasanya diambil dari SDM kampus FKG. Biasanya, kepada para dokter gigi muda ia lebih dulu menawarkan peralatan sederhana yang harganya terjangkau. Baru kemudian bila praktiknya berkembang, Andini menawarkan alat yang lebih canggih dan lengkap.

Rajawali Nusindo juga punya kiat tersendiri dalam meningkatkan kinerja penjualan. Seperti dituturkan Arvidi, untuk menyasar pasar B2B (seperti rumah sakit dan klinik), pihaknya memperhatikan layanan pascajual dan harga. “Kalau ada dua produk dengan harga tak beda jauh, konsumen sering memilih yang lebih mahal asal layanan pascajualnya tersedia dan bagus,” Arvidi memaparkan pengalamannya. Hanya saja, selling point Rajawali tak hanya pada harga dan layanan pascajual, tapi juga benefit alat. Menurutnya, semua calon pembeli diberi penjelasan mengenai kelebihan alatnya dibandingkan dengan alat lain, termasuk kekurangannya. “Kami melakukan edukasi. Selanjutnya terserah konsumen mau pilih mana,” imbuh Arvidi.

Selama ini ada dua cara pendekatan ke calon konsumen B2B di Rajawali: pendekatan pasif and aktif. “Pasif artinya menunggu demand, sedangkan aktif berarti meng-create demand,” tutur Arvidi. Pendekatan aktif biasanya diterapkan untuk rumah sakit swasta yang notabene memiliki keinginan lebih kuat untuk melengkapi alat kesehatannya. Sementara di kalangan rumah sakit negeri belum sebagus swasta, meski belakangan mulai ada keinginan untuk membuat rumah sakit negeri lebih kompetitif, sehingga mereka mencoba melengkapi alat-alat kesehatannya dengan cara swadana – tanpa terlalu mengandalkan subsidi pemerintah. Masih di Rajawali, untuk produk yang menyasar langsung ke end user (produk consumer), distribusi dilakukan lewat jalur etikal, dokter dan rumah sakit.

Dalam memasarkan alat kesehatan ini, isu menarik juga soal cara pembayaran. Sekarang, polanya tak hanya tunai, melainkan juga makin banyak pemasar alat kesehatan yang memberikan alternatif pembayaran dengan pola kredit. Abadinusa dan Andini Sarana juga melakukannya. Dalam kasus Andini, John Takili bekerja sama dengan bank dan besarnya kredit sangat tergantung pada plafon masing-masing bank. Ternyata pola ini juga diterapkan di Rajawali yang salah satu bisnisnya distribusi alat kesehatan. “Dengan catatan, jangka waktu pembayaran kredit 30-45 hari,” ia menandaskan.

Untuk pembayaran model kredit, Rajawali mempertimbangan plafon pembeli. “Kalau ada rumah sakit yang hanya punya 10-20 tempat tidur, tapi minta alat kesehatan seharga Rp 1 miliar, tentu menimbulkan tanda tanya. Kami akan melihat kapasitas dan kemampuan membayar calon klien,” ujar Arvidi seraya menjelaskan pola plafon berfungsi untuk membatasi risiko. Yang menarik, perusahaan ini juga memberikan alternatif pembiayaan lain, khusus untuk alat kesehatan premium. Misalnya, klien hanya membayar 50% harga alat, 50% sisanya diperhitungkan dengan pola sewa. Atau bisa membayar 50% saja dan sisanya disubsidi dari pembelian produk-produk lain yang harganya murah. Menurut Arvidi, selama ini sistem sewa sudah biasa dilakukan, terutama untuk klien swasta. “Rumah sakit swasta lebih jeli dibanding rumah sakit pemerintah, khususnya dalam melakukan hitungan-hitungan bisnis,” kata Arvidi. Di Rajawali, kontribusi bisnis model sewa cukup besar sebab mampu menyumbang 20% dari total omsetnya.

Darmadi Durianto, pengamat pemasaran, menjelaskan, pasar B2B alat kesehatan sangat berbeda dari pasar produk consumer, terutama dalam hal, antara lain, frekeunsi pembeliannya lebih sedikit, nilai pembeliannya dalam jumlah besar dan hubungan pemasok-pelanggan erat. “Karena itu, menjalankan strategi relationship marketing merupakan hal yang tepat,” ujar Darmadi. Selain itu, harus bisa mengetahui siapa peserta utama di pasar institusi yang berpengaruh terhadap keputusan pembelian. Pemasar harus tahu apa saja keputusan mereka, seberapa besar level pengaruhnya, kriteria evaluasi apa yang mereka gunakan, dan mereka berorientasi pada harga ataukah kualitas. Dalam hal ini pemasar harus mempertajam strategi relationship marketing dengan meningkatkan level manfaat finansial, manfaat sosial, dan ikatan struktural dengan pelanggan.

Samudera Prawirawidjaja, Sang Putra Mahkota Ultra Jaya

Di industri minuman, nama PT Ultra Jaya (UJ) cukup tersohor. Maklum, selain sudah puluhan tahun malang melintang di bisnis ini, UJ juga dikenal sebagai pionir minuman dalam kemasan tetrapak. Apalagi, produk-produknya terbilang populer, mulai dari teh kotak, susu cair dalam kemasan, hingga minuman rasa buah Buavita. Namun agaknya, hanya sedikit yang tahu mekarnya bisnis UJ dalam beberapa tahun terakhir tak lepas dari sentuhan Samudera Prawirawidjaja, tokoh muda yang menjabat sebagai Direktur Pemasaran di perusahaan asal Bandung itu.

Samudera, seperti halnya ayahnya, Sabana Prawirawidjaja, bersikap low profile, bahkan terkesan amat merendah. Padahal bila melihat kiprahnya, tak perlu diragukan. Pria bertubuh ramping ini sejak awal memang aktif terlibat dalam pengelolaan bisnis UJ -- tak semua putra Sabana terlibat dalam manajemen UJ. Sebagai putra tertua dari empat bersaudara, Samudera bahkan bisa disebut sebagai putra mahkota perusahaan yang telah go public di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya itu.

Samudera mulai aktif melibatkan diri di UJ setelah kepulangannya dari kuliah di Universitas Southern California, Amerika Serikat. "Tepatnya sejak tahun 1989," tuturnya di sela-sela sebuah acara di Hotel Sangri-La Jakarta beberapa waktu lalu. Di UJ, selama ini tugas Samudera lebih banyak terkait dengan dunia pemasaran. Ia bertanggung jawab penuh terhadap kinerja penjualan perusahaan ini. Praktis, urusan promosi, distribusi dan strategi memenangi persaingan merupakan pekerjaan sehari-hari pria yang lebih sering berpakaian kasual ini. "Saya lihat orangnya memang brilian, pinter, meskipun masih muda. Saya banyak tahu dari anak buahnya," komentar Yahya B. Sunaryo, Direktur Direxion Consulting, yang juga berbasis di Bandung.

Sebetulnya kiprah Samudera tak hanya di bidang pemasaran. "Saya juga bertanggung jawab untuk pengembangan TI," tutur pria yang suka membaur dengan karyawannya ini. Tak salah, Samudera termasuk pengusaha yang amat perhatian pada urusan TI. Buktinya, UJ tahun lalu telah menyelesaikan implementasi sistem ERP dari Oracle. Tentunya, ini sebuah prestasi mengingat belum banyak perusahaan manufaktur consumer goods di Indonesia yang telah mengimplementasi sistem secanggih itu. Bahkan tak hanya dari sisi TI, tetapi juga teknologi produksi. Akhir tahun lalu UJ baru saja menginstalasi pabrik baru yang semua bekerja dengan sistem robotik. "Di Indonesia baru Ultra Jaya yang menerapkan teknologi robotik dan di Asia hanya satu-dua perusahaan," Samudera menambahkan.

Ke depan, nampaknya Samudera masih akan terus bergulat dengan dunia pemasaran. "Masih banyak yang bisa dilakukan dan perlu dikembangkan," tutur pria yang belum genap berusia 40 tahun ini. Salah satu yang menarik perhatiannya ialah menggenjot pemasaran susu cair putih dalam kemasan. Kini, pihaknya tengah serius menggenjot pemasaran produk ini dengan melakukan kampanye secara terintegrasi di semua media, baik above the line maupun below the line.

"Indonesia adalah pasar yang bersifat anomali. Hampir di semua negara, termasuk negara maju, konsumsi susu cair jauh lebih besar dari susu bubuk,� tuturnya. “Tapi di Indonesia kebalikannya. Dari konsumsi susu 345 juta liter per tahun, 82,1% merupakan susu bubuk, sedangkan susu cair baru 17%." Samudera juga mengungkapkan susu cair putih produksi UJ telah diekspor ke AS, Australia, Jepang dan Singapura. Tentu, waktu jugalah yang bakal membuktikan sejauhmana Samudera sukses menggenjot penjualan susu cair itu.

Selama ini, sekitar 60% penjualan tahunan UJ disumbang oleh produk-produk minuman berbasis susu, dan sisanya dari minuman rasa buah, teh, dan lain-lain. Waktu pula yang akan membuktikan, seberapa besar keteguhan Samudera menghadapi rayuan dari perusahaan multinasional macam Coca-Cola Company dan Unilever yang biasanya berminat meminang perusahaan semenarik UJ.


Sudarmadi/Asep Rohimat.

Setiawan Santoso : Raja Garmen Asli Wong Semarang


Oleh: Sudarmadi (sirdarmadi@gmail.com)

Bagi yang melihat sebelah mata bisnis garmen dan tekstil di Jawa Tengah, agaknya harus menyambangi Setiawan Santoso. Pemilik PT Rodeo ini membuktikan bahwa wong asli Semarang pun bisa mengembangkan bisnis garmen berskala besar, dengan kinerja yang baik. Rodeo tiap tahun meraup omset US$ 10 juta.

Bukti keperkasaan Rodeo, di antaranya, dipercaya sejumlah perusahaan multinasional memproduksi merek-merek garmen top dunia. Lotto, Fila, Esprit, Guess dan Warner Bross, adalah nama-nama merek yang pernah ditanganinya. Bahkan, Rodeo juga sukses mengembangkan merek sendiri dengan posisi dan awareness cukup kuat di pasar nasional. Terutama, merek Point One, yang tergolong ngetop dan banyak tersedia di hampir semua toserba modern.

Bisnis garmen memang bukan mainan baru bagi Setiawan. Sejak kecil dunia tekstil menjadi bagian hidupnya. Orang tuanya adalah pedagang kain yang membuka toko di sekitar Pasar Peterongan, Semarang. Awalnya, ia hanya meneruskan bisnis toko kain kecil warisan orang tuanya itu. Namun, makin lama bisnisnya makin berkembang, hingga kemudian ia dan orang tuanya membuka toko garmen. Seiring perkembangan tokonya, ia juga mulai mengimpor garmen dari Hong Kong dan Singapura, meski dalam jumlah kecil. Hal ini terutama untuk memenuhi permintaan di tokonya. Produk impor tersebut juga dijual di Yogyakarta dan Solo.

Tahun 1978 keluar kebijakan pemerintah yang mempersulit impor. Setiawan terpaksa berpikir keras agar tak kehilangan bisnis. Ternyata, larangan ini justru mendorongnya membuat produk garmen sendiri. Ia mengangkat dua karyawan untuk membantu produksi pertamanya, di rumah kontrakan. Modalnya hanya satu mesin jahit dan mesin obras. Semua ia lakukan sendiri, baik pekerjaan pemotongan, penjahitan, pengiriman maupun jual-beli kaus. Bahan baku diperolehnya dari Semarang, Bandung dan Jakarta. Untuk memasarkan produk, ia memilih nama merek Rodeo (jenis olah raga menaklukkan sapi liar -– Red.), agar mewakili jiwa anak muda, segmen yang ia sasar.

Ternyata bisnisnya berkembang. Karyawannya bertambah, dari dua menjadi empat orang, 10 orang, dan seterusnya. Setelah menjadi industri rumahan, tahun 1984 ia memindahkan lokasi produksi di Jl Kaligawe, pada lahan seluas ... hektare. Kemudian, tahun 1989 berinisiatif membuat pabrik perajutan sendiri, memproduksi bahan baku kain untuk pembuatan kaus. Yang pasti, kini Rodeo bisa melakukan bisnisnya dari hulu ke hilir, dari perajutan, pencelupan dan finishing, hingga sablon (hand printing) dan cetak bordir.

Dari sisi pemasaran, Setiawan sangat peduli menggarap pasar ekspor. Langkah ini dimulai tahun 1987, ketika karyawannya berjumlah 800-an orang. Ekspor perdana ke Italia, dengan pesanan sebanyak 2.000 lusin. "Waktu itu kami benar-benar jungkir balik untuk memenuhi kuota pesanan, tapi sekaligus memberikan standar kualitas yang baik," ujar Setiawan, mengenang.

Karena sebagian besar basis produksinya untuk pasar ekspor, ketika krismon tahun 1998, kinerja perusahaannya tetap bagus. Malah, pendapatan perusahaan meningkat karena pembayarannya dalam dolar AS. Setiawan mengakui, kelemahan perusahaan garmen di Indonesia, belum bisa mengekspor dengan memakai merek sendiri untuk kategori mass product. Karena, membutuhkan biaya yang sangat besar untuk promosi. Selain itu, harus ada penempatan orang di daerah tujuan ekspor untuk mendapatkan perancang yang tepat serta mencari informasi tentang pangsa pasar di negara itu.

Setiawan saat ini fokus membenahi kondisi internal. Antara lain, melakukan rasionalisasi dan efisiensi serta meningkatkan produktivitas. Dengan kapasitas produk perajutan sekitar 250 ton/bulan -- 40% untuk memenuhi kebutuhan industri garmennya sendiri dan 60% dijual —- kini setiap tahun Rodeo memproduksi 3 juta lembar produk garmen dengan dibantu sekitar 2.500 karyawan. Selain di Semarang, Setiawan juga memiliki perusahaan garmen di Jakarta, PT Rodeo Kerta Kencana namanya.


Menuai Sukses Roda Impian Wim Cycle

Walaupun disergap sejumlah pemain asing, Wim Cycle bertahan sebagai pemimpin pasar sepeda, dan mampu meraih omset di atas Rp 150 miliar per tahun.

"Wym Cycle ... heeeboooh!" demikian penggalan akhir iklan sepeda terdengar jenaka. Meski iklan itu jarang muncul di teve, karena suara dan visualnya khas dan menarik, banyak orang yang mengingatnya.

Wim Cycle ternyata tidak hanya heboh sebatas di iklan, tapi juga kinerja pemasarannya. Produk sepeda asal Surabaya ini hingga sekarang bertahan sebagai pemimpin pasar di Tanah Air. Tahun 2002, ia mampu meraih penjualan 350 ribu unit. "Wim Cycle memang masih market leader," ujar Johny Rusdiyanto, staf pengajar Universitas Surabaya.

Prestasi Wim Cycle, tentu, menjadi catatan menarik. Perusahaan ini berdiri akhir 1970-an, sudah 25 tahun lebih. Sederet perusahaan sejenis yang lahir pada masa itu, sebagian besar telah mati, termakan bengisnya persaingan industri sepeda. Maklum, karakter persaingan di bisnis ini cukup rumit. Jorjoran diskon dan harga merupakan fenomena yang lumrah. Pasar sepeda juga sulit didekati dengan pendekatan pemasaran massal, sehingga biaya pemasarannya lebih besar. Apalagi, di sektor ini amat mudah para pemain skala kecil ikut masuk meramaikan pasar. Misalnya, bengkel-bengkel sepeda itu bisa dengan mudah merakit dan menjual belasan unit sepeda baru.

Tak hanya itu, serangan dari pemain asing yang berkiprah di bisnis ini pun tak kalah hebat. Sebut saja dua pemain kawakan asal Jepang, PT Federal Cycle Mustika (FCM), dan PT Toyo Asahi Bicycle. FCM, amat agresif memasarkan produknya, dan sepeda merek Federal yang dipasarkannya kini telah merambah hingga ke pelosok, bersaing ketat dengan Wim Cycle.

Ditambah kenyataan, secara keseluruhan citra produk sepeda makin surut, terutama setelah hadirnya alat transportasi yang lebih otomatis, praktis dan modern, yakni sepeda motor. Maka, manajemen Wim Cycle, PT Wijaya Indonesia Makmur Bicycle Industries (WIMBI), harus benar-benar cerdik menghadapi situasi pasar yang sangat keras.

Dari sisi harga, sebenarnya harga jual Wim Cycle relatif sama dengan produk sepeda modern lainnya. Seperti kata Ali Sadikin, Manajer Pemasaran WIMBI, harga produknya Rp 310 ribu-1,8 juta per unit. Bila dirata-rata, sekitar Rp 745 ribu/unit, relatif sama dengan rata-rata harga produk lain. Sepeda merek Federal misalnya, juga dipasarkan seharga sekitar itu. Manajemen Wim Cycle nampaknya sengaja tak menggunakan strategi harga sebagai sennjata andalan untuk memenangkan persaingan.

Namun, bila diamati, ada sejumlah elemen penting yang sukses dikembangkan dalam pemasaran Wim Cycle. Pertama, dari strategi membidik sasaran. Wim Cycle membidik konsumen usia 8-15 tahun, meski kelas usia di atasnya juga dilayani. Dengan strategi ini, Wim Cycle bisa meraih konsumen yang selalu baru. Selain itu, pemilihan target pasar ini juga menjadi deferensiasi yang menguntungkan, untuk menghindari perang dengan sepeda-sepeda yang dibuat pemain lokal di masing-masing daerah yang rata-rata menyasar segmen dewasa. Apalagi, membuat sepeda untuk orang dewasa lebih mudah dibanding sepeda remaja dan anak-anak, karena tak membutuhkan banyak aksesori dan mainan.

Strategi targeting tersebut kemudian dipadukan dengan strategi produk. WIMBI berusaha memosisikan sepedanya sebagai produk yang dinamis, kreatif, muda dan modis (fashionable). Tak heranlah, produk-produk Wim Cycle terlihat lebih ngejreng dan warna-warni, cocok dengan selera anak-anak dan remaja. "Kami ingin mengubah karakter sepeda yang terkesan tua dan stagnan," ujar Ali. Tak berhenti di situ, produknya terus pula diperluas dan diremajakan, agar sesuai dengan tren gaya dan keinginan konsumen.

Kini, WIMBI mengembangkan tiga jenis sepeda: BMX, MTB, dan Mini. Masing-masing jenis dibagi menjadi 7 varian berdasarkan ukuran. Masing-masing ukuran mempunyai aneka ragam model berdasarkan warna, desain stiker dan desain kerangka. Belum termasuk perbedaan varian, karena beda aksesori, seperti: bel elektronik, reflektor, tas, dan sebagainya.

Total, varian produk Wim Cycle 100 lebih. "Ke depan, kami tetap bermain di model. Di sana masih terbentang luas lahan kreativitas baru," Ali menjelaskan. Dari sisi ukuran ban, kini WIMBI memiliki varian 12, 20, dan 16 inci, 18, 24 dan 26 inci. Sejak tahun 2000, WIMBI bahkan memasuki segmen pasar baru, yakni sepeda roda tiga (three cycle).

Nampaknya, manajemen WIMBI sengaja menjadikan strategi produk sebagai elemen pemasaran yang paling diandalkan. Tak heran, dari sisi produk, Wim Cycle dibuat benar-benar beda. Pengembangan produk baru dilangsungkan dalam siklus yang cepat, ditargetkan selalu mendahului kompetitor. Manajemen WIMBI menerapkan tip unik untuk melahirkan inovasi produk baru.

Menurut Ali, pihaknya berusaha terus mengamati tren produk sepeda tak hanya level pasar Indonesia, tapi juga pasar internasional. Caranya, minimal dua kali dalam sebulan, pimpinan puncak WIMBI -- kini dipanggul oleh generasi kedua, Andee Widjaja -- mengunjungi salah satu dari empat negara: Taiwan, Amerika Serikat, Inggris atau Kanada. Tujuannya, mengumpulkan ide dan konsep produk baru.

Sekarang, jika di rata-rata, jarak kelahiran antarproduk Wim Cycle tak lebih dari tiga bulan. Artinya, tiap tiga bulan sekali setidaknya lahir satu produk baru. Malahan, menurut Ali, ada kebijakan internal: dalam satu tahun Wim Cycle harus melahirkan desain minimal 60 model yang diejawantahkan dalam bentuk variasinya. Hanya, Ali mengakui, tak semua produk dilempar ke pasar. Sekitar 83% tidak dilahirkan, karena dinilai tidak sesuai dengan karakteristik pasar.

Melahirkan produk dengan siklus cepat dan inovatif seperti itu jelas tak mudah. WIMBI sendiri melakukannya karena tak punya pilihan lain, demi menyesuaikan karakter produk Wim Cycle yang modis, dan untuk menghindari kejenuhan pasar. Maka, agar merangsang lahirnya ide inovatif, secara internal WIMBI berusaha menciptakan atmosfer korporat yang dinamis dan merangsang munculnya ide inovatif. Misalnya, kepada para karyawan diberikan akses Internet, supaya bisa menggali ide dan objek inovasi. Kemudian, disediakan pula majalah desain motor dan mobil, serta majalah Troyley Design. "Kami ingin para awak desain dan pemasaran tidak mandek," ujar Ali.

Bisa jadi, langkah inovasi yang dilakukan WIMBI dengan mempercepat lahirnya produk baru terkesan ambisius. Sebenarnya, langkah itu dipilih manajemen WIMBI berdasarkan pengamatan dan pengalaman masa lalu. Bila dikilas balik, sekitar pertengahan 1980-an, industri sepeda mulai menunjukkan tanda-tanda kemunduran.

Tepatnya tahun 1976, pasar sepeda menghadapi kenyataan bangkrutnya puluhan pemain yang sebelumnya aktif menggarap pasar. Pasar tak lagi menyerap. Beberapa produsen sepeda berkapasitas besar yang masih bertahan, tahun-tahun itu mulai mengambil kebijakan penciutan skala bisnis (downsizing). Tak urung, Hendra Widjaja, pendiri Wim Cycle yang saat itu bergelut di bisnis suku cadang sepeda, juga terkena dampaknya, yakni bisnisnya yang berbendera CV Indonesia Makmur bangkrut.

Pasar sepeda ketika itu lesu. Ironisnya, persaingan yang terjadi justru makin ketat dengan hadirnya sejumlah produk sepeda yang dipasarkan kalangan industri rumahan. Sepertinya, tak ada jalan lagi ke depan selain berganti bisnis. Melihat kenyataan itu, Hendra berusaha tak patah arang. Tak ingin larut dalam kesedihan karena bangkrut, Hendra kemudian terbang ke Kanada, Inggris, AS dan Taiwan (pusat sepeda dunia). Bukan untuk rekreasi atau melepas penat, melainkan mencari inspirasi bisnis baru. Ia mencoba mengamati perkembangan bisnis sepeda di luar negeri. Dari sinilah Hendra menemukan kesimpulan penting, yang kemudian ternyata menyuntikkan motivasi baru yang membangkitkan bisnisnya.

Dari perjalannya itu ia menyimpulkan, sebenarnya jenuhnya pasar sepeda di Indonesia bukan semata-mata faktor eksternal: persaingan ketat atau daya beli masyarakat yang tak mendukung. Namun, diakibatkan para produsen yang kering inovasi. Produsen tak mampu melahirkan produk-produk yang bisa merangsang tumbuhnya permintaan baru. Produk sepeda hanya itu-itu -- mini, jengki dan kumbang -- dengan ekspresi warna yang cenderung kelam (hitam atau hijau tua). Maka, ia memutuskan masuk ke bisnis sepeda dengan konsep baru, produk sepeda yang memiliki kesan muda, fungky, dinamis dan modis.

Tahap pertama, diproduksi jenis BMX 20 inci, mengikuti tren perkembangan di luar negeri. Hendra sadar, untuk menyukseskan pemasaran bukan pekerjaan gampang. Dari segi permesinan tak ada masalah, karena sudah memiliki mesin memadai dan modern, didatangkan dari Jerman dan Taiwan, berkapasitas produksi 60-100 ribu unit/bulan. Tantangannya, justru bagaimana pihaknya bisa kreatif dan inovatif, agar produk-produknya lebih modis, berbeda dari kebanyakan sepeda lainnya. Juga, bagaimana cara mengomunikasikan, karena saat itu media iklan cetak dan elektronik belum lazim dilakukan pemasar sepeda.

Tak ada cara lain, penetrasi pasar dilakukan perlahan-lahan. Sebagai langkah awal, ketika itu tiap bulan sengaja diproduksi 10 unit saja. Produk itu diperkenalkan langsung pada 10 agen dan beberapa toko sepeda terutama di Surabaya. "Ternyata, respons pasar luar biasa, sampai kami kewalahan melayani," Ali menuturkan. Tidak menyia-nyiakan momentum, setelah itu pemasaran Wym Cycle bak tancap gas. Distribusinya segera dibuat merata di seluruh Nusantara.

Tak bisa dilupakan, sebenarnya kinerja Wim Cycle yang terus remaja hingga sekarang, tak lepas dari strategi komunikasinya. Langkah promosi yang dilakukan cukup mengena, baik promosi above the line maupun below the line. Iklannya mencerminkan produknya yang fungky dan jenaka. WIMBI juga mendukung lomba-lomba balap sepeda. Bahkan karena itu kemudian muncul kecenderungan pasar baru: menjadikan sepeda sebagai sarana adu ketangkasan. Kecenderungan itu tentu saja berdampak positif bagi WIMBI.

WIMBI menyelenggarakan pula aktivitas fun bike, lomba ketangkasan misalnya BMX Game, dan bermitra dengan sekolah-sekolah dalam pensponsoran. Dari segi promosi, dibanding produsen lain WIMBI termasuk berani tampil terbuka, tak sekadar bergerilya melalui jalur distribusi. Tiap tahun tak kurang dari Rp 6 miliar dikucurkan untuk promosi.

Di lini distribusi, manajemen Wim Cycle pun melakukan perubahan mendasar, terutama soal sistem keagenan. Rata-rata produsen menggunakan model kuantitas diskon, tapi oleh WIMBI diubah menjadi sistem bonus poin. Caranya, tiap kali dealer -- kini jumlahnya 150 dealer -- mengambil 50 unit sepeda, maka memperoleh 1 poin (1 unit sepeda). Cara ini dipilih, karena menggunakan mekanisme kuantitas diskon justru membuat pasar tidak terkendali. Masing-masing dealer berlomba mengejar omset tinggi, sehingga harga di pasar gonjang-ganjing.

Dengan sistem baru tersebut terbukti pemasarannya lebih lancar. Dari tahun ke tahun penjualannya makin meningkat. Bila dirata-rata, 95% produk WIMBI selalu diserap, 5% sisanya terserap tapi secara perlahan. Tahun 2002 berhasil mengantongi penjualan 350 ribu unit. Atau, 31,8% pangsa pasar sepeda -- realisasi produksi sepeda nasional 2002 sebesar 1,1 juta unit per tahun (Depperindag). Omset ritel Wim Cycle sekitar Rp 260,75 miliar. Nilai itu cukup wajar, karena WIMBI juga meraih omset dari ekspor, bahkan kini mencapai 20% nilai pasarnya. Ekspornya tak kurang ke 19 negara -- ke Arab Saudi, Jerman, Belanda, AS, Yunani, Kanada, Inggris, dan negara-negara Eropa. Di Kanada misalnya, sejumlah ritel kenamaan seperti Canadian Tire, Sears, Bay, Eaton's, dan Toys R Us adalah pelanggan setia WIMBI. "Tahun 2003 kami targetkan total penjualan 450 ribu unit," ujar Ali optimistis.

Bila disimak, sebenarnya langkah Wim Cycle mirip Benetton yang sukses meremajakan bisnis garmen. Ketokohannya dalam meremajakan bisnis sepeda bisa menjadi pelajaran. Hanya saja, bukan berarti strategi pemasarannya tak mengandung kelemahan. Terutama dari sisi distribusi, selama ini WIMBI menjadikan dealer independen sebagai urat nadi penyaluran produk, dan hanya diberi mainan berupa bonus poin, pertemuan, dan tur gratis ke luar negeri. Lambat laun, strategi ini bisa hancur dengan hadirnya pemain yang lebih berani. Bila itu terjadi, ia bisa digeser dan hanya dimasukkan dalam gudang para dealer. "Dealer independen tahunya cuma untung. Penawaran tertinggilah yang akan dipilih," kata Go Siang Chen, pengamat pemasaran dari Integrity Consulting.

Sebab itu, lebih baik WIMBI mengkaji aliran produknya hingga ke tangan konsumen. Misalnya, dibentuk struktur baru, dengan dimunculkannya penyelia representatif. Seorang penyelia representatif membawahkan 30 dealer, misalnya, dan ia bertanggung jawab atas kinerja dealer, serta secara berkala mengirim pesan ke WIMBI. "Kalau tidak begitu, Wim Cycle bisa kalah dari sepeda Cina, yang mempunyai harga lebih miring sekitar 15%-20%," Chen menegaskan.

Selain itu, saat pasar Wim Cycle diperlebar, jangan hanya segmen anak-anak (usia 6-15 tahun), bukan saja akan mengakibatkan kekerdilan, tapi menjadi batu pijakan pesaing memasuki segmen lain. Lama-kelamaan, bukan tidak mungkin Wim Cycle akan berada dalam kondisi terkepung. Segmen pasar dewasa misalnya, sebaiknya juga digarap serius, apalagi segmen ini menjanjikan omset yang tidak kecil, karena mulai tumbuh kesadaran kesehatan di kalangan profesional.

Dengan cara itu, selain bisa mempertahankan pasar lamanya, ia juga meraih pasar dan omset baru. Soalnya, berdasarkan amatan SWA, kini pemain lain mulai serius mengintip pasar sepeda. Merek Polygon yang dipasarkan PT Insera Sena, misalnya, kini demikian agresif menyasar sepeda kalangan dewasa. Bahkan di pasar Jakarta, ia lebih menguasai pasar dewasa ketimbang Wim Cycle. Penetrasinya cerdik pula, karena menggunakan jaringan gerai modern seperti Matahari dan Carrefour. Tentu, Wim Cycle harus segera beranjak, jangan tertegun di pasar anak-anak. Kecuali, ia bakal terkikis perlahan.


Penulis: Sudarmadi
Reportase: Suhariyanto (Surabaya). Riset: Vika Octavia.

Kiprah Soedjarwo Dkk Kembangkan Bisnis Proyektor Melaui Indovisual Group


Di bisnis peralatan presentasi, nama Soedjarwo Budiono sedang berkibar. Ia sukses mengantarkan perusahaannya PT Indovisual Presentama -- agen Proxima, NEC, ASK, dan Panasonic -- merajai bisnis peranti presentasi. Soedjarwo mendirikan perusahaan ini awal 1999, bersama lima sobatnya, yakni Kodrat Budiadji, Hamzah Junaid, Ong Madian, Hartono Lim, dan Muhammad Nazaruddin Anwar. "Sekarang kami market leader di pasar peranti presentasi," ujarnya.

Soedjarwo dkk. mendirikan bisnis keagenan bidang ini lantaran sebelumnya tak ada perusahaan yang khusus menggarapnya. PT Datascrip, misalnya, memang menyediakan perlengkapan presentasi, tapi hanya bagian kecil dari bisnis besarnya di bidang penyediaan perlengkapan kantor. Demikian pula, beberapa pemain lain. "Kami berani karena sangat fokus dan terspesialisasi," katanya.

Enam sekawan ini dengan bulat menunjuk Soedjarwo sebagai nakhoda Indovisual. Lewat urunan, mereka berhasil mengumpulkan total dana Rp 600 juta sebagai modal memulai usaha. Uang ini antara lain dipakai untuk menyewa ruangan di Menara Gadjah Mada Lantai 18 (Jakarta), yang tentu saja tak bisa dibilang murah.

Indovisual betul-betul harus merangkak dari bawah. Pada awal beroperasi, roda bisnis perusahaan ini hanya dijalankan dua orang, Soedjarwo dan Kodrat -- saat itu keduanya menjabat General Manager. Indovisual ketika itu juga baru berbisnis selaku sub-agen atau subdistributor, yang bertugas menjualkan produk dari beberapa agen lain, bukan sebagai agen atau distributor tunggal. Maklum, perusahaan ini masih seperti bayi yang baru belajar menyusu dan merangkak.

Titik cerah makin terlihat ketika Indovisual dipercaya menjadi distributor proyektor merek Proxima (dari AS) -- setelah sempat ditolak beberapa prisipal lain. Waktu itu, Indovisual sengaja melamar Proxima karena melihat kinerja pemasaran distributornya di Indonesia kurang bagus. Tawaran Indovisual disambut baik manajemen Proxima. Maklum, bisnis Proxima sedang tak bagus. Hanya saja, kala itu Indovisual belum diposisikan sebagai distributor tunggal karena Proxima telah lebih dulu menggandeng PT Lusavindra.

Setelah dua tahun berjalan, Indovisual ternyata mampu menunjukkan prestasi mengesankan. Karena itulah, perusahaan ini memberanikan diri meminta manajemen Proxima menjadikannya distributor tunggal. Ternyata, dikabulkan. "Itu tonggak pertama kami dipercaya sebagai agen tunggal," ujar Soedjarwo mengenang.

Kepercayaan dari Proxima tak disia-siakan manajemen Indovisual. Hal ini dibuktikan, tiap tahun Indovisual memperoleh berbagai penghargaan dari Proxima sebagai distributor terbaik. Tiga tahun berturut-turut sejak 2001, Proxima ditahbiskan sebagai penerima The Top Sales ASEAN Award.

Bahkan, tahun 2002 dan 2003 Indovisual menggaet The Top Sales South Asian for Proxima. Setelah itu, manajemen Indovisual mulai melebarkan portofolio bisnisnya dengan mencari prinsipal lain agar bisa memiliki lebih dari satu merek kuat. Lamaran sebagai distributor ke beberapa pemilik merek lain pun dilayangkan. Tak sia-sia, Indovisual kemudian dipercaya juga mengageni merek NEC, ASK, dan Panasonic.

Menurut Soedjarwo, selain persoalan memperoleh kepercayaan prinsipal, tantangan muncul dalam mengembangkan pasar dan mencari pelanggan. Selain harga proyektor masih relatif mahal, pasar juga belum melihat peranti ini sebagai kebutuhan pokok perusahaan. Kala itu, masih lebih banyak orang yang memakai overhead projector (OHP) -- proyektor jenis lama yang masih memakai slide.

Layanan pascajual menjadi perhatian Indovisual. Contoh terobosannya, pertama, menyediakan suku cadang dan unit cadangan (pengganti) proyektor. Jadi, bila proyektor pelanggan mengalami kerusakan dan tengah diservis, aktivitas tak perlu terganggu sebab dipinjami proyektor oleh Indovisual. Kedua, Indovisual memberikan jasa servis gratis selama proyektor itu berfungsi, ditambah garansi suku cadang selama dua tahun.

Ia merinci, tahun 1999 Indovisual mampu menjual rata-rata 25 unit/bulan. Kemudian, tahun 2000, naik menjadi rata-rata 55 unit/bulan; tahun 2001, 100 unit/bulan; tahun 2002, 200 unit/bulan; dan tahun 2003, 300 unit/bulan. "Proxima dan NEC adalah dua brand proyektor yang kami pasarkan saat ini," tutur kelahiran Bojonegero, 27 Mei 1969 ini, seraya menjelaskan harga proyektornya per unit Rp 9-50 juta. Soedjarwo yakin pihaknya kini memimpin pasar di bisnis ini.

Klaim Soedjarwo tampaknya tak berlebihan. Menurut riset SWA, terutama bila dilihat dalam konteks korporat, saat ini dengan beberapa merek peranti presentasi yang diageninya, Indovisual merupakan yang terbesar. Namun, bila dibandingkan langsung brand-to-brand, penjualan terbesar di Indonesia masih dipegang merek Infocus yang diageni PT Triyaso Telekomindo.

Di bisnisnya, Indovisual bersaing dengan Computa (Yogya), PT Triyaso (Infocus), Grup Galva, Datacrip (Canon), dan PT Metrodata. Sebenarnya, selain Proxima, NEC, ASK, Canon, dan Infocus, di Indonesia beredar pula produk peranti presentasi merek Toshiba, Sony, dan Hitachi. Hanya saja, posisi pasar merek-merek ini di Tanah Air relatif belum kuat.

Indovisual yang memiliki sekitar 220 karyawan juga memasarkan peranti presentasi lainnya, seperti plasma display, conference system, monitor, OHP, kamera digital, dan notebook. "Hingga saat ini kami masih konsisten memasarkan peranti presentasi," kata Soedjarwo seraya mengungkapkan, omset perusahaannya sudah mencapai puluhan miliar rupiah -- tanpa mau menyebut angka pasti. Perusahaan besar yang menjadi pelanggannya, antara lain, Arta Boga Cemerlang (Grup ABC), Grup Astra, PT Telkom, Mattel Indonesia, IBM, Goodyear, Nestle, Schlumberger, PriceWaterhouse-Cooper, Vico Indonesia, dan Indosat, ditambah beberapa institusi pendidikan seperti Universitas Indonesia, Institut Pengembangan Manajemen Indonesia, Universitas Pelita Harapan, Universitas Bina Nusantara, dan Institut Teknologi Bandung.


Penulis: Sudarmadi dan Dede Suryadi

Minggu, 13 November 2011

Sustainability in Aviation Fuel: Palm Oil is Part of the Solution

Dr Yusof Basiron

For many years, the aviation industry has been criticized for its high carbon GHG emission. Of the total global emissions, 56 % comes from burning of fossil fuels and 17 % from agriculture. The aviation industry alone contributes 649,000,000 tonnes of GHG emission annually which represents 2 to 3 % of the total globally! The Boeing Company and other aviation industry operators held a Forum in Kuala Lumpur recently to explore new sources of renewable biofuels for the aviation industry.

In comparison, calculations reveal that emissions from the oil palm industry are indeed very small. The world oil palm area of 14 million hectares is only 0.25% of global agricultural land. Therefore, the GHG emission from the oil palm industry is 0.25% x 17% or 0.04% of the total global GHG emission. At the country level, Malaysia’s oil palm cultivated area of 4.85 million hectares represents 34.6% of the world’s oil palm cultivated area and hence its GHG footprint is 34.6% x 0.04 % or 0.014% of the global GHG emission. Even doubling the cultivated area for oil palm in Malaysia would see a negligible increase of its GHG footprint to 0.028% of global emission.

The negligibly small GHG footprint of the oil palm industry has attracted the aviation industry operators (hence their presence in Kuala Lumpur for the Forum) to consider the use of palm oil biofuel to help reduce emission levels from the aviation industry. As indicated above, doubling the production of palm oil in Malaysia will not add much to the carbon footprint of the oil palm industry, instead, it will provide 18 million tonnes or 8.6 billion gallons more of potential jet biofuel. Total consumption of aviation fuel per year is estimated at 70 billion gallons. A 12 % replacement of the world aviation biofuel can be achieved if the Malaysian production can be doubled to cater to this demand.

The road map for inclusion of biofuel in aviation fuel begins modestly with an initial blend share of 1 % by 2015. This could be increased gradually with an improvement of 1% additional biofuel in the fuel blend annually so that GHG emissions will be maintained at current levels despite exponential growth in future global air travels. Malaysian palm oil potentially fits the road map due to its ability to replace a moderate (12%) percentage of world aviation biofuel demand. Palm oil from other sources could also be considered until a long term plan by the aviation industry to meet its target replacement of 50% blend of biofuel in aviation fuel is achieved.

Such large demand for bio-renewable aviation fuel can be supplemented if the biomass generated by the oil palm industry can be harnessed for conversion into aviation biofuel. Palm oil makes up only 10 % of the biomass produced by the oil palm tree. The remaining 90% (dry weight basis) can be partly converted into biofuel using BTL technology or bio-refinery which is being developed rapidly around the world.

Only palm oil can provide a solution for practical consideration. Other oilseeds cannot produce the quantities envisaged because of the inherent low yield per hectare per year of between 5 to 11 times less than that of palm oil. Figure 1 below shows countries capable of supplying excess vegetable oil into the world market which are limited to Malaysian and Indonesian palm oil producers. With doubling of production through productivity and hectarage expansion, and employing other palm biomass for further conversion into aviation fuel, the availability could well meet the future target of having 50% blend of biofuel into the aviation fuel mixture.

Figure 1


Palm oil meets the certification criteria for sustainability as many producers in Malaysia have volunteered to participate in the certification schemes and have obtained their certificates from certifying bodies such as the RSPO and ISCC. A minor obstacle to the successful implementation of the aviation biofuel plan is the relatively high cost of biofuel in comparison to petroleum derived aviation fuel. Lack of an excess supply from other vegetable oils and a high demand for palm oil for food will cause market forces to price palm oil above petroleum fuel. Otherwise, palm oil will be burned as fuel. This will ensure that its price will remain above the price of petroleum fuel and petroleum price will be the floor price for palm and other vegetable oils.

With the planned expansion of oil palm production, the necessary increase in supply to meet the needs of the aviation industry can be achieved. The food versus fuel debate does not apply as the main consideration is which profitable crop to plant on a scarce available agricultural land (large areas of degraded land not under forest reserves) where oil palm can be grown. Non-food oil crops such as jatropha can also be grown on degraded land but it yields only 20 % that of oil palm and is far more expensive to produce thus making it a much less attractive solution.

Consumers worldwide must be willing to pay the cost to reduce carbon GHG emission from the aviation industry. Plans by EU to impose carbon tax on the aviation sector are a step in the right direction. It is imperative that the money raised goes to compensate farmers who toil to produce the extra supply of raw material for the aviation fuel industry. Currently, much emphasis has been placed on the certification process for sustainability that the administrative charge consumes up to 80% of the money raised to incentivize the production of renewable biofuel. Ironically, the cost for employing auditors and paying for membership fee of certification bodies is more than the rate of compulsory research funding imposed on the Malaysian palm oil industry!

New opportunities for an increased supply of palm oil based aviation biofuel can be realised through more research and allocation of funds. However, if the cost of certification is higher than the investment in research, and if the carbon tax benefits only the bureaucracy, this will result in a slow development of aviation biofuel from oil palm sources. Development of aviation biofuel from other vegetable oils will be next to impossible. Oil palm is the only viable solution in the long term.

The choice is limited for the aviation industry. It cannot harness hydro, wind or solar power to fly jet planes. Most other plant biomass has low output to input energy ratio of 3:1 compared to 9:1 for oil palm. Oil palm is the best and only choice so far until miracles occur or algae technology becomes successful. Even petroleum fuel is not the most viable choice in the long term; its supply is finite and the topping point curve (Fig 2) shows that supply will start to decline in a few years from its peak. By then almost everything will be expensive except sustainably produced raw materials such as palm oil if future development in production capacity is well planned with adequate upfront investment in R & D.

Let Us Invest in Indonesia’s Sustainable Palm Oil

Over the years, there have been misplaced allegations made by various parties accusing the Indonesian palm oil industry of being unsustainable and unfriendly to the environment. These issues represent the concerns of various parties in Europe and around the world on the sustainability of the Indonesian palm oil industry. Rather than reacting to those attacks, the Government of Indonesia has taken consistent measures to ensure that all palm oil companies implement sustainable plantations, while promoting its downstream industries.

Currently, Indonesia maintains 21 million hectares of protected forest out of the existing 133 million hectares of forest across its islands. The protected forest keeps high biodiversity where the wild animal live freely. Indonesian oil palm plantations area in 2009 occupied 7,8 million hectares and in 2008 was 7,3 million hectares. From this amount, about 3,8 million hectares originated from forest while the remaining come from conversion of other uses.

Investment in palm oil industry in Indonesia is very prospective, in particular for the downstream processing industries. According to research, Indonesia was predicted to gain the higher share in capturing this market opportunity, 50 % of the world market. Total investment required for CPO plants development, in particular downstream industry of palm oil by 2020 is estimated US $ 567 million – 750 million.

Building global brands in Asia

Look closely at the top 100 Global Brands, according to Interbrand and BusinessWeek, and you’ll see many European and North American favorites that have given great products or services over many years. What you won’t see on that list are many Asian firms, apart from some notable companies in Japan and South Korea.

Why, in a burgeoning region that’s brand-crazy, have very few homegrown favorites earned world-class recognition? What will it take for Asian companies to rise to the level of global superstar

‘The Challenges of Building Global Asian Brands’ panel at the INSEAD Leadership Summit in Asia offered some insights into these and other questions, with the focus being on regional companies traditionally focused on trading, operations and technology, rather than marketing. The panel agreed that the chief marketing officer must be just as involved in the company as the CEO and other leaders in the 'C-Suite'; and that a strategic view of marketing within most Asian companies is long overdue.


Martin Roll, VentureRepublic


Panellist Martin Roll (MBA ‘99D), CEO of VentureRepublic and author of Asian Brands Strategy, says branding in Asia is no longer a luxury; it’s a necessity. ”Most Asian business executives think that a brand is just an appendix, just a strategy that is a logo, that is a corporate ID,” he stresses, adding that this needs to change because low cost today is a level playing field.


Roll says that for Asian brands to go global, three things must happen. First, Asian executives must instil a global mindset within their companies. It’s not just about a new logo and printing new business cards, he notes. Secondly, Roll says a chief marketing officer (CMO) should replace some of the engineers and financiers in the boardroom. Finally, he believes that Asian companies need to look within. “So you really have to ask yourself very hard,” says Roll, “If I am going to create another sports shoe brand or an IT brand or a hospitality brand, what makes that truly different in a very, very over-communicative world?”



L’Oreal Chaired Professor of Marketing (Innovation and Creativity) at INSEAD, Amitava Chattopadhyay, says there are historic reasons as to why Asia has looked to western brands. “Consumers, by and large, have been in the West because Asia, leave aside Japan, has not really had a flourishing economy with a large number of people in the middle class who are able to buy brands. And the people that did buy brands, the top of the pyramid if you will, they were highly westernised, often-Western educated and valued Western things,” says Chattopadhyay. At the same time, he agrees with Roll that Asian companies have focused on operations, technology and manufacturing, with not enough attention being paid to marketing.


Chattopadhyay notes that economic changes in the region over the past twenty years have led to a larger consumer class for the first time, creating a historic opportunity for local and regional brands to expand. In order for that to happen, companies need to understand and develop their brands and then articulate this within the company and to consumers. He says that he has acted as a consultant to company executives who have had to ask their marketing departments what the brand stands for. So if the company’s leadership and “foot soldiers” don’t understand what the company’s branding is, there’s little chance that consumers will have a clear idea.
Gyehyun Kwon, Samsung


Another panellist, Samsung’s Head of Global Communication, Gyehyun Kwon, emphasizes the importance of Asian regional economic growth that could annually hit eight per cent, as compared to three per cent in the US and Europe. “We believe this Asian region is really the powerhouse to drive the world economy. So, in a way, we have some of our global headquarters in Asia, especially Korea. We have a relative advantage because of the location and we understand the Asian economy quite well,” he says.

Kwon notes that Samsung took a huge risk by developing new products during the 1997 Asian financial crisis. It also established its global brand by sponsoring the Olympics at a time when the company was almost broke. But that gamble paid off and gave the company an international marketing push and brand presence.


Kwon though has an unusual take on brand and brand value. “You know, I would like to share Samsung’s notion about the brand,” said Kwon. “We believe the brand itself is not important. What is really an essential factor: compositions of a brand value and we believe the first one is technology value because we are a manufacturing company. The second is the product value. The third is marketing value and the fourth one is reputation value,” he concluded.


Rajesh Hukku, i-flex solutions


The process of building a global brand has three stages, says Rajesh Hukku, chairman of i-flex solutions of India. Get people around the world to become customers of the brand; show them that the quality and reliability is better than competition; and create the success story over and over by building solid company leadership that understands the brand and how to communicate it.

Hukku’s company grew out of the Y2K scare, during

which companies from abroad outsourced their software concerns and projects to India. He believes his success came as a result of mastering the three stages.

But what about building brands for business-to-business sales? An umbrella brand may work well, but “the brand has to become reference,” says Hukku. “(It’s) important to say that XYZ Company uses it; a reference, of who your customer is, is important. Benchmarks are also very important, but you have different messaging that still needs to get out, in the business-to-business markets.”


When asked what advice he would give to Chinese manufacturers on branding,
he says: “10-20 years ago it was based more on loyalty. I think our children and grandchildren will change (that). It’ll be more about the quality and the brand experience, not whether or not Tiger Woods wears (the products),” he adds.

(INSEAD Professor Amitava Chattopadhyay)