Selasa, 18 Oktober 2011

Secrets to Boost Restaurant Sales and Increase Customer Loyalty

Book Resume from Marj Galangco

As a restaurateur, your greatest expense is not your staff or your rent or your food bills – it’s the big number of consistently empty seats that are going to bleed you dry. So more than anything, your top priority as a restaurateur is to keep those seats warmed up.

While profit margins in the catering business is relatively big, running a profitable restaurant doesn’t just involve serving good food. In fact, it’s been demonstrated that you can serve mediocre food and still reap massive success if only you have a brilliant marketing strategy – just look at McDonald’s.

Sadly, many restaurateurs go into business thinking about everything else but the marketing plan. They fret over the food supplies, the kitchen appliances, the interior design, the staff, but they don’t spend enough time on strategizing how exactly they are going to consistently attract (and keep!) customers.

What You'll Learn from this Article

Because you’re reading this, I’m assuming you’re a restaurant owner/manager looking for ways to increase sales. I'm going to give many tips and ideas about how to exactly do this in a series of hubs, but in this article I'm going to give you just one powerful, simple, ridiculously cheap way to:

* Boost your sales consistently
* Keep your phone ringing off the hook
* Be the FIRST restaurant to come to mind when your customers think of eating out
* Give your customers compelling reasons to keep coming back
* Turn your customers into loyal customers and your very own army of salespeople
* Be the talk of the town on a regular basis

That’s right, all of these are achievable just by doing one simple thing. In fact, it’s so simple it's hardly believable why there are still very few restaurants that practice this. But first, I want to briefly go through one of the most common mistakes that you should NOT be doing.
The Problem with Advertising

When restaurants struggle to fill empty seats through word of mouth alone, what do they do? They advertise. They advertise without planning, and without a clear strategy. Their campaign ends up being a desperate, short term attempt to inject cash in the business.

But it never works like that.

Advertising has its advantages when executed as part of a sound, well-thought out marketing plan. The problem is that it's rarely used properly by restaurateurs:

* Advertising has to be used as part of a bigger marketing plan. The problem is that it’s almost always used as the sole method of attracting customers. It’s just like trying to walk by using one leg alone - it’s ineffective and pointless.
* When restaurants advertise, they usually do it by running print adverts on local magazines and newspapers, buying expensive radio airtime, hiring workers to hand out leaflets to random passers-by outside the restaurant, etc. The main problem with this happens when the effectiveness is not measured at all, so restaurateurs rarely have solid figures showing actual return on investment (ROI) from these campaigns. If you don’t know how much sale each campaign produced, then how do you know which campaigns are worth doing again, and which ones are worth ditching?
* When restaurateurs buy advertising space in a magazine, the ads are usually done without clear sales targets and goals. If you haven't been doing anything else that had won your target audience's trust over time, do you think they will pay attention when they see your name in an advert?
* Many print ads are haphazardly put together by someone from the restaurant who has no idea about sales and copywriting.

If you’re guilty of the above mistakes, you’re not alone. Far too many restaurateurs do thess practices, which, if you think about it, are rather insane.

Understand that there are three factors that affect the bottom line of your restaurant:

1. The number of customers coming to the restaurant
2. The frequency of the customers’ visits
3. The amount of money customers spend per visit

So in order to increase sales, you need to:

1. Acquire new customers regularly
2. Ensure customers come back as often as possible
3. Upsell to people already eating in the restaurant.

Therefore you must focus on implementing campaigns that affect one or more of these three factors. The method I am going to discuss with you here affect all three.

Here’s the step-by-step action plan:

Step 1. Build Your List

From now on, you must endeavour to gather the following information about every customer you come in contact with:

* Full name
* Postal address
* Email address
* Occupation(do they own a business?)
* Special dates like Birthdays, anniversary dates, etc. (very important)

It will later become clear WHY, but for now I’d like to discuss the many ways how to build your list:
a. Produce Incentives

People nowadays are very reluctant to give their details so they need compelling reasons to do so. You can easily get round this problem is by offering incentives in exchange for their details. But before you do so, find out first what appeals most to your customers by asking them.

Common offers are “2for1 on Main Meals”, “Get a Free Appetizer” “Free Dessert”, etc. If your target audience are families, giving away “Kids under 6 Eat for Free” vouchers could motivate them to take the family out to dinner.

Now, if you really don’t want to give away free stuff, there’s another way to offer your customers attractive incentives without costing you a penny. But first, because you object to giving away free meals, there are a few things you need to understand before we can proceed any further. (If you are perfectly fine with giving away free meals, just skip this section and proceed to the next section, “Joint Ventures”)

If you object to giving away free meals as incentive to your customers because you think this is a costly price to pay just for the sake of obtaining their personal details, you need to understand that:

* When a customer redeems a gift voucher for a free meal, they usually come with at least one other person, so you’ll still make profits from the drinks, desserts, and meals from that table. So there is more chance of earning money than losing money by doing this.
* Gift vouchers motivate your customers to pay you a visit even when they don’t really have immediate plans to dine out. When this happens, they are going to create reasons to convince their friends or family to go dine out with them, thus acting as salespeople for you.
* When they convince friends, relatives and family members to go with them, chances are some of these people haven’t been to your restaurant before. If you do a great job of impressing these new customers, you just bagged yourself new, (and potentially loyal) customers.

So you see, when evaluating whether or not a marketing investment is worth doing or not, looking at the return on investment is more relevant than looking at the marketing expense.
b. Joint Ventures

Another way you can obtain free gift vouchers is by doing joint ventures with other businesses that offer goods complementary to yours. For example, let’s say your restaurant attracts young, trendy professionals. You can get a local trendy salon (because they are targeting the sort of people who eat at your restaurant) to produce gift certificates offering say, “free cut and blow dry for every colour treatment” or “free manicure and pedicure for every cut and blow dry”. You can give away these gift vouchers to your customers to incentivise your customers to give their details to you, and at the same time you help the salon obtain highly targeted, new customers.

You can see how this arrangement is WIN-WIN-WIN: the salon is happy because you just helped them gather new customers for free; Your customers are happy because you got them a deal that they find absolutely useful; You’re happy because you're growing your list and in the eyes of your customers they get way more value from you compared to the other restaurants!

You can also use Joint Ventures to get the salon to distribute your gift vouchers to their customers. When these customers redeem the vouchers, get their details. This way, you're instantly tapping into the big customers base of another business, with very little effort or risk!
c. Your Website

If you have a restaurant website and it doesn’t have an opt-in section on the front page, this is enough evidence that you made the mistake of hiring a website developer who is clueless about online marketing. Replace them now if they mentioned nothing about list-building and email marketing. Web developers are supposed to make the internet boost your sales. The sign of a competent web developer is proactively advising you about possible tools that will help you make sales, so if your website hasn’t done this for you, then they haven’t done their job, fullstop. Fire them.

Your website's homepage should have an opt-in section asking for the customer's personal details. If you don’t know how to do this, www.easisell.com can set it up for you. If you don’t have a cash-generating restaurant website, they’ll also be able to actively advise you about what will work for your restaurant.

d. Train Your Staff to Ask

Train your staff on how to give away the gift vouchers and get your customers to fill out the forms with their information. Do this as much as possible.

e. Say it with Words

One way to make this really easy is to produce a one-page printed leaflet that says something like, “Would you like to receive exclusive offers and FREE gifts and discounts? Sign up for our mailing list. Just fill in the details....”

When the customer asks for the bill, just stick this leaflet over the bill so the customer doesn’t miss seeing it. When the waiter comes over to give the bill to the customer, they can sweetly coax them into filling out the form by enthusiastically elaborating what sort of wonderful offers the customers can look forward to if they join the list.

Another way is to print a message on the receipt itself. TGI Friday is doing this. Allocate a portion of the receipt for a noticeable message that says, “Log on to www.ourrestaurant.com within the next 7 days and claim your free gift!” Again, when the staff hands the receipt over, they must make a point of drawing the customer’s attention to the message.

Yet another way is to have a prominent sign communicating the same message. Place your message where customers are most likely to see them, like on posters in the bathroom, on a restaurant board, on a notice board, at the reception area, or right where the cash register is.

Step 2. Manage your Customer Data

The best way to handle your mailing list is to use a tool called an Autoresponder. The tool I recommend for this AWeber.com. It will allow you easily and safely manage and store your customer’s details without having to worry about backing up your files or worrying about losing your customer data.


Step 3. Send Mail to your List

Now that you have got your list, you can now communicate with your customers whenever you want (but don’t contact them too often or they will unsubscribe). Ideally you have gathered at least 2500 customer names within 4 to 8 weeks.

Now here’s the money-making part. Here are some fantastic ways to generate more sales by using your customer list:
Happy Birthdays

Here’s how you can make someone’s birthday a happy day for you both. Every week, check your list and watch out for upcoming birthdays. Two weeks before someone’s birthday, send them a special printed postcard via the post, greeting them a big warm “Happy Birthday!”, giving them a FREE GIFT which they can redeem at your restaurant. Of course, invite them to book their birthday party at your place.

If they haven’t booked within 7 days, give them a courtesy phone call or email or text message to personally greet them a happy Birthday (and follow up about the birthday party booking).

On the day of their birthday, send them another message.

By the way, make sure the birthday postcard has three things:

* Subtly branded, well-designed and conveys the right image
* Contains a heartfelt and sincere birthday message from you and/or your entire team, and
* A Birthday GIFT

Make sure the gift you offer fulfils three requirements:

* It's absolutely, positively, irresistibly enticing. Make it very difficult for your customer to refuse. If you’re planning to offer them a free appetizer, forget it.
* It encourages the customer to book their birthday party at your restaurant, and it encourages them to book a huge party
* It’s redeemable within a narrow period of time

Business Customers

You can apply the same principle to Businesses in your area. Send businesses regular messages that will entice them to use your restaurant for every event they organize.

Get creative! Send businesses lunch menus. To liven up your quiet Monday evenings, send them a "Happy Monday" postcard (i just made that one up) - where you encourage them to go straight to your restaurant after work on a Monday evening, and you have something cool going on like a live Jazz band (whatever it is, be sure it suits your audience).
Special Occasions

You can apply the same principle for other occasions like wedding anniversaries, business anniversaries, Mother's Day, Father's Day, Thanksgiving, Christmas, etc.

Profit Projection

So let’s say that out of the 2500 names in your list, there are 250 people celebrating their birthday for the next month. This mailing cost you $150 or 60 cents each postcard including postage.

You send a post card to all these people offering them a free 3 course meal as a gift if they book their birthday party at your place. Let’s say this gift is going to cost you $10. Let’s say that only 5% to 15% took your offer, so that’s between 12.5 to 37.5 birthday people booking their birthdays at your restaurants per month. That's between 3 to 9 birthday parties per week!

Let’s say that each of those people only had 4 other people with them in their birthday party, and each of these parties only amounted to $150 per table.
If you do the Maths, you'll see that:

If 5% took your offer = $1715 gross profit

If 10% took your offer =$3590 gross profit

If 15% took your offer = $5465 gross profit

You can easily earn an extra $1700 to well over $5400 per month, every month. This is from birthday bookings alone.

Take note that these are conservative figures as our projection didn’t take into account the potential big group bookings and the repeat business that will come out of each booking. We also haven’t factored in the sales that will be generated from the Wedding or Business Anniversary campaigns, which you will run simultaneously with the Birthday campaign.

Plus, imagine the pleasant feelings your surprise gift will generate in your customers. Do you think they will mention your nice surprise to other people? Absolutely. And what do you think their friends and relatives will think of your restaurant? Do you think they will be impressed? You bet!

Be a Hero

When someone books a party in your restaurant, offer to help them. Organizing the logistics for a party is such a cumbersome task for many people. Be a hero and offer to take the weight off their shoulders.

Do they need a project manager to organize it for them? Do they need invitation printed out and sent to their friends and family? Do they need to find a magician or superheroes for Little Donny’s 6th birthday party? Do they need clowns and balloons and toys? Or for Christine’s 15th birthday maybe it’s a live band she’s after?

You can make this into an extra income stream by referring your customers to the services they are already looking for, like invitation card suppliers, magicians and entertainers. Make advanced arrangements with trustworthy entertainers and agree to refer them to your customers in exchange for a fair commission. If you do this, also offer to give commissions to all the entertainers you know. Tell them you’re willing to pay them an equally good commission is they persuade their customers to book their gigs at your place!
Goodbye Quiet Days

When you have built your list, you can easily conjure offers and then get the word out immediately to the appropriate subscribers. Run a campaign once a month designed to address specific customer profiles. Solve quiet Mondays and Tuesday evenings by creating Special Meal Deals or events on these evenings.

For example, why not run a Singles Evening every first Friday, a Couples Evening every second Tuesday, or a Family Evening every first Monday. Run these events with the appropriate attractions. Have a Jazz Night during the couples and singles evening, have a quiz and games show during the family evening.

The possibilities are endless and the beauty of it is that you can get as creative as you like and you can get the word out instantly to the target audience!
RECOMMENDATIONS

If you think that doing all the work recommended here sound complicated, difficult, and time-consuming for you, outsourcing these tasks could prove to be a wise move.

Outsourcing has many benefits if you hire the right people. It will save you time; it will save you money; you produce the best results because you're leveraging your resources; you focus on things that you do best while you let the marketing experts do what they do best.

IN CONCLUSION

To reiterate, building your list is absolutely crucial to the success of your business because it allows you to:

1. Be the FIRST restaurant to come to mind when your customers think of dining out, and most especially when they are celebrating their birthdays, anniversaries, business functions, and other special occasions
2. Give your customers compelling reasons to keep coming back
3. Turn your customers into loyal customers and your very own army of salespeople
4. Be the talk of the town on a regular basis as people spread the word about your briliant service, thoughtfulness and generosity

Again, the tool I recommended for listbulding is AWeber, and if you still don't have a compelling website, go to Easisell.com

What it really is all about is learning how to leverage your existing resources so you get maximum results from minimum effort. Outsourcing some of the functions you are not particularly skilled to do could benefit you more than if you tried to do these things yourself.

How To Boost Your Sales With Customer Testimonials

Buying decisions are more and more shaped by testimonials, written or spoken statements that are used to demonstrate social proof and build trust. When believed true, they are not only among the most effective marketing strategies or advertising campaigns, they are also among the salesperson’s strongest and most effective arguments.

Did you know that a study by Dutch research companies VODW consultancy and MarketResponse has shown that customers are prepared to pay 25% more when you have positive (online) testimonials? Compared to several years ago, more and more customers turn to the internet for research, orientation, buying and customer service. This of course brings new opportunities, especially for companies that keep their promises.

Part of this study was an experiment with three imaginary offers for a weekend getaway to Paris, all with the same features. The only difference being price, average rating and the number of reviews. The first offer was priced at 175 Euros (250 U.S. dollars), had about 100 reviews with an average rating of 5.5 on a scale of 10. The second one cost 200 Euros (285 U.S. dollars), was rated 8.0 and had only a couple of reviews/testimonials. The third offer was 225 Euros (320 U.S. dollars) and had a rating of 8.0 with around 100 reviews.

And the results? No less than 77% percent of all people went for the third option!

Just because of the high rating combined with the high number of reviews or testimonials, a price increase of 25% was justified. Apparently the customer values the unbiased opinion of other customers a lot more than messages broadcasted by the company itself. With the 2.0 world we’re living in today – a web of ‘likes’, reviews and online recommendations – the one-sided monologue loses credibility day by day.

As I’ve said before storytelling and word of mouth are among your most powerful and convincing selling tools, so use them. Which stories are told or written about you, your company or product? Set up a Google Alerts account and start monitoring today. Customers are not waiting for more information, more facts. What they want is to engage on a deeper level with your organization and your product or service. What your company needs is authentic, meaningful and inspiring stories, and who can tell them better than your most satisfied customers?

So how can you make testimonials work for you? First of all, make sure customers find written, or even better videotaped, testimonials on your website. Don’t make them look for it, they should be on your homepage or product landing page. Next, include some video testimonials or an interview with a satisfied customer in your sales presentation and make sure it’s creative, dynamic and entertaining. Not only will it make your presentation more interesting, interactive and memorable, it will also take your prospects on a journey into the future where they have already bought your solution and are enjoying the results. Visualization is a powerful thing!

Finally some ninja tips for successful testimonials:

* Make sure they are authentic and relevant to your prospects.

* Check your testimonials for spelling and grammatical errors.

* Include the name, picture, company and position of the satisfied customer (always ask for permission first).

* Use magnetic headlines to draw the attention.

* Select testimonials from different industries or perspectives, so that there’s something for everybody in your target audience.

* Specific numbers work best. Don’t say “one million” in revenue if it was $977,450.

* Don’t rephrase your customer’s words. They speak the language of your prospects.

Wilmar International: Aliansi dan Investasi yang Cerdik

Wilmar International Ltd. memang bukan Astra Agro, Sinarmas atau Bakrie Plantation yang cukup populer bagi pemain agrobisnis di Indonesia. Toh sesungguhnya Wilmar tak kalah hebat. Malahan bisa disebut lebih hebat, khususnya bila dilihat dari kiprahnya yang tak sekadar jagoan lokal. Wilmar sudah menjadi pemain global, mempunyai tak kurang dari 160 pabrik pemrosesan minyak sawit dan minyak nabati di berbagai negara termasuk Indonesia, Malaysia, Cina dan India.

Perusahaan ini sudah go public di Singapore Stock Exchange dan disebut-sebut sebagai salah satu perusahaan publik berkapitalisasi pasar terbesar di bursa negeri jiran itu. Sebagai gambaran, hingga kuartal II/2008, pendapatannya mencapai US$ 7,8 milar dengan laba bersih US$ 332 juta. Bisnis utamanya adalah perdagangan, pemrosesan minyak sawit dan minyak nabati, selain bisnis perkebunan tentunya. Bisnis perdagangan dan pemrosesannya punya pendapatan yang jauh lebih besar ketimbang bisnis perkebunannya yang hanya berkontribusi 5% dari total pendapatan grup ini.

Di Cina, sebut contoh, grup ini dikabarkan tak kurang punya 20 pabrik penyulingan. Belum termasuk yang di Indonesia dan Malaysia. Perusahaan ini punya land bank perkebunan 500 ribu ha di beberapa negara – sebagian besar di Indonesia dan Malaysia. Luas kebunnya yang sudah tertanami per kuartal II/2008 mencapai 215 ribu ha, dan kebun yang sudah panen 137,7 ribu ha. Mereka memasarkan produknya ke 50 negara di dunia dengan fokus di lima area: Indonesia, Malaysia, Cina, India dan Eropa.

Tak salah, Wilmar adalah contoh tepat perusahaan yang sukses melakukan lompatan kuantum. Maklum, baru didirikan tahun 1991, kini skala bisnisnya sudah berkelas global. Tentu saja ini berkat strategi investasi dan aliansi yang tepat para pengelolanya.

Wilmar sejatinya adalah sebuah grup perusahaan dengan dua wajah: Indonesia dan Malaysia. Maklum pendirinya memang dua orang, yang satu dari Indonesia yakni Martua Sitorus (48 tahun) asal Medan, dan satunya lagi dari Malaysia, Kuok Khoon Hong alias William Kuok (58 tahun). Begitu pula dengan nama Wilmar, yang singkatan dari Wil(liam) dan Mar(tua). Dua entrepreneur hebat inilah yang sekarang sedang menjadi pembicaraan hangat di kalangan bisnis minyak nabati olahan dunia. Apalagi Wilmar baru saja menjalin aliansi dengan Archer Daniels Midland Company, perusahaan minyak nabati olahan terbesar dunia yang masuk Fortune 100.

Martua Sitorus adalah sosok menarik karena di saat usianya baru 48 tahun sudah mampu mengendalikan bisnis beromset miliaran dolar. Menurut sumber yang sangat dekat mengenalnya, Martua yang bernama Tionghoa, Thio Seng Hap adalah putra pemilik toko UD Sadar di Pematang Siantar – toko besar yang menjual berbagai kebutuhan sehari-hari. Di Pematang Siantar orang lebih mengenal Martua sebagai Ahok, anak kedua dari lima bersaudara. Keluarga Martua termasuk salah satu orang terkaya di kota itu.

Ketika berusaha mulai menjalankan bisnis sendiri, Ahok dimodali 9 unit truk oleh orang tuanya untuk berbisnis transportasi di Medan. Di akhir 1980-an, Martua mencoba membuka pabrik palm kernel (produk sampingan kelapa sawit) kecil-kecilan dengan produksi sekitar 40 ton/hari di Belawan. Martua juga belajar dagang minyak goreng yang dibeli dari Grup Salim dan Grup Sinarmas – dari sinilah Martua punya jejaring dengan dua grup besar itu.

Ketika mulai membuka pabrik palm kernel itu pulalah Martua kenal dengan William Kuok, keponakan Robert Kuok, raja minyak sawit dan raja gula di Malaysia (Kuok Brothers) yang sangat terkenal di dunia. William adalah Direktur Pengelola Kuok Group, sehingga memang sangat berpengalaman dan dikenal secara internasional. Karena berselisih paham dengan Robert, dia keluar dan merintis usaha sendiri yang kemudian bertemu dengan Martua.

Martua dan William rupanya berjodoh. Mereka kemudian bergandengan tangan di tahun 1991, melahirkan Karya Praja Nelayan (Grup KPN) yang berbasis di Medan. Beberapa perusahaan yang mereka dirikan saat itu di antaranya PT Bukit Kapur Reksa di Dumai; PT Multi Nabati Asahan (Tanjung Balai Asahan); dan PT Sinar Alam Permai (Palembang) yang membuat palm kernel. Tahun 1992, mereka membangun pabrik penyulingan PT Bukit Kapur Reksa di Dumai.

Kehebatan Martua, menurut sumber SWA yang tak mau disebut namanya, merupakan anak muda yang low profile, pekerja keras dan punya lobi yang bagus di sejumlah perusahaan perkebunan (PTP). Di KPN, meski menjadi dirut, Martua biasa terjun langsung dalam segala hal. “Semua dia tangani, tapi tetap ada tim manajemennya, menguasai secara detail seperti bisnis orang-orang Cina pada umumnya,” katanya. Faktor utama mengapa Wilmar cepat membesar adalah karena Martua menguasai local sourcing; sedangkan William menguasai pemasaran dan finansial termasuk dengan jaringan perbankan di luar negeri. Maklum, William sudah punya nama saat di Kuok Group. “Itulah alasan mengapa Wilmar bisa terbang sehebat sekarang, karena dikelola dua orang hebat,” kata sumber ini.

Maruli Gultom, mantan Presdir PT Astra Agro Lestari, mengakui, Wilmar merupakan salah satu perusahaan agrobisnis terbesar di Asia, dengan pemasaran mencakup Asia, Eropa dan Afrika. Dia menilai Martua adalah sosok yang hebat sehingga bisa membesarkan Wilmar. Maruli sempat bertemu Martua ketika mendapat undangan makan dari Menteri Perusahaan Perladangan dan Komoditas Malaysia, Datuk Peter Chin Fah Kui. Saat itu yang ada hanya Maruli, Peter Chin dan Martua Sitorus. Dari obrolan yang berlangsung, Maruli menyimpulkan Martua adalah orang yang diperhitungkan di negeri jiran. “Dia masih muda dan energik,” kata Maruli.

Sementara itu, Akmaluddin Hasibuan, Ketua Umum Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia, juga mengamati bisnis Wilmar memang berkembang sangat pesat. Menurutnya, Wilmar memulai bisnis dari hilirnya dulu, bukan di perkebunannya (hulu). “Sekarang sudah masuk biodiesel, pupuk NPK, refinasi, dan sebagainya,” kata Akmaluddin.

Akmaluddin mengaku sudah kenal lama dengan Martua yang lulusan Fakultas Ekonomi HKBP Nommensen Medan, tempatnya mengajar. “Beliau baru masuk sebagai mahasiswa, saya sudah mengajar,” katanya. Kemudian setamat kuliah, Martua memulai bisnis kecil-kecilan di PTPN VI, di bidang pengangkutan minyak sawit. “Beliau memang betul-betul self-made man, membangun dirinya sendiri dan tahu apa yang diperbuat. Waktu mahasiswa, dia belajar dengan baik, dan ketika berbisnis juga berbisnis dengan baik.”

Bungaran Saragih, mantan Menteri Pertanian RI, melihat salah satu kunci sukses Wilmar karena merekrut orang-orang yang kapabel sehingga bisa menangani perusahaan yang sangat cepat bergerak, terintegrasi vertikal dan horisontal dengan baik. Jaringan internasionalnya – khususnya sumber finansial – sangat kuat. “Jika tidak kuat sumber finansialnya, tidak mungkin bisa melakukan perdagangan dan akuisisi perusahaan,” ujar Bungaran. Di bisnis perkebunan sawit, Wilmar tidak membangun sendiri, tetapi membeli. “Dia mau cepat. Kalau membangun sendiri akan lama. Dia beli kemudian diperbaiki. Karena sudah punya pasar, soal uang tidak ada kesulitan,” ungkap Bungaran yang juga mengenal Martua.

Dalam pandangan Bungaran, Wilmar termasuk perusahaan ideal karena tidak hanya bergerak di Indonesia, melainkan pemain global dan disegani di dunia. Mereka perusahaan trading yang kuat, dipercaya pelanggan dan mau mengembangkan infrastruktur. “Martua orang pertama yang membuat pelabuhan kelapa sawit. Dia sudah berpikir ketika orang lain belum,” tuturnya.

Pernyataan Bungaran tampaknya tak meleset. Max Ramajaya, GM Pengembangan Bisnis PT Wilmar Indonesia, mengatakan, perusahaannya tidak sekadar bergerak dari atas ke bawah (hulu ke hilir) tetapi ke kanan dan ke kiri. Artinya, bisnis-bisnis lain juga dikembangkan, seperti pupuk NPK Sentana sekitar tahun 2004, pabrik biodiesel sejak tahun 2005, dan saat ini sedang bergerak ke bisnis chemical oil. Wilmar, menurut Max, juga didukung infrastruktur yang cukup kuat, baik untuk transportasi laut maupun darat. Pihaknya memiliki beberapa kapal tanker berkapasitas 10-20 ribu ton, dan segera membeli kapal berkapasitas di atas 30 ribu ton.

Soal strategi investasi, diakui Max, Wilmar agak sedikit berbeda dari perusahaan kelapa sawit lain, karena memiliki strategi investasi jangka panjang. “Kami tidak berpikir investasi sekarang harus balik modal tiga tahun lagi. Kami berpikir benar-benar bahwa investasi kami strategis,” ujar Max. Sebagai contoh, Wilmar menginvestasikan jutaan dolar untuk pengembangan infrastruktur kawasan industri Dumai. Menurut Max, tidak banyak perusahaan yang mau melakukannya lantaran mahal dan return-nya lama. Namun, bagi Wilmar kawasan industri Dumai bakal menjadi kawasan terintegrasi minyak kelapa sawit yang lengkap.

Ditanya kenapa Wilmar listing di Singapura, Max mengatakan, bursa Singapura lebih likuid dan stabil. Singapura selalu menjadi tempat yang strategis. Kendati demikian, kegiatan operasional di Indonesia tetap dilakukan di Medan. “Singapura hanya sebagai headquarter untuk konsolidasi, tetapi semua keputusan diambil di masing-masing unit,” katanya. Ke depan, Wilmar akan konsisten mengembangkan perkebunan selama arealnya tersedia dan masih dalam koridor hukum. “Per tahun kami berencana membangun kebun kelapa sawit 30-40 ribu ha.”

Yang menarik, cepatnya pertumbuhan bisnis Wilmar diiringi pula kinerja keuangan yang terus kinclong. Tentu saja hal itu menjadi berita gembira bagi investor publik yang memegang sahamnya. Per Desember 2007, angka return on average asset Wilmar 13,3% dan semester I/2008 meningkat menjadi 16,6%. Lalu, dilihat dari return on average capital employed, tahun 2007 sebesar 11,5%, sementara semester I/2008 menjadi 14,9%. Tak hanya itu, dari parameter angka NAV per saham, Desember 2007 sebesar 122,9% dan semester I/2008 mencapai 132,1%.

Jelas, Martua dan William menunjukkan bahwa wakil dari negara serumpun yang selama beberapa tahun terakhir dirundung aneka sengketa ini, ternyata bisa menciptakan sinergi bisnis sehingga menjadi kekuatan global yang disegani.

Johnny Sardjanto, Corporate Trainer yang Sukses Tanpa Gembar-gembor

Sebagai trainer, nama Mohamad Johnny Sardjanto memang tak setenar Ary Ginandjar, Mario Teguh, Andrie Wongso, James Gwee, Tung Desem Waringin, ataupun Reza Syarif. Namun, soal kelarisan dan “jam manggung”, ia tak kalah dari nama-nama yang lebih populer itu.

Di mata banyak direktur SDM di perusahaan BUMN dan perusahaan multinasional, sosok Johnny memang tak asing lagi. Lewat PT Pinastika Sasura, jasa Johnny dicari perusahaan-perusahaan besar yang ingin memompa motivasi dan kinerja karyawannya. Lembaga pelatihan yang didirikan Johnny pada 1991 itu populer dengan paket pelatihan yang disebut Peningkatan Karya Prestatif (PKP).

Hingga kini, Johnny mengklaim, lebih dari 24 ribu orang pernah ikut pelatihannya. Sederet kliennya dari kalangan swasta, misalnya Riau Pulp & Paper, Asian Agri, PT Bukit Makmur Mandiri Utama (pertambangan batu bara), PT Aplikanusa Lintasarta (TI dan telko), Banpu Group (pertambangan), Freeport Indonesia (pertambangan), Koba Tin, Multi Bintang Indonesia, Pama Persada Nusantara (Grup Astra), Grup Bakrie, dan sederet nama lain. Sementara klien dari BUMN, sebut contoh Aneka Tambang, Indosat, Jasa Marga, Telkom, Kimia Farma, Jasa Marga, Semen Gresik, Pupuk Kaltim, PTPN, dan Perusahaan Gas Negara.

Masing-masing perusahaan ini bisa mengirimkan ratusan sampai ribuan karyawan (dalam beberapa angkatan) untuk mengikuti pelatihan yang disuguhkan Johnny. Sebagai contoh, Banpu Group. Raksasa pertambangan asal Thailand yang di Indonesia punya lima perusahaan tambang besar ini mengirimkan lebih dari 2.000 karyawannya.

Keberhasilan Johnny ini dibangun lewat perjalanan hidup yang cukup berliku. Kakek Johnny salah satu orang terkaya di Yogyakarta-Jawa Tengah dan dikenal sebagai Raja Berlian. Namun, ekonomi keluarganya kemudian jatuh ke titik terendah. Bahkan, Johnny sempat menjadi sopir angkot. Ia beruntung, mendapatkan beasiswa belajar hingga kemudian bisa berkarier di beberapa BUMN (PT Rekayasa Industri, Pupuk Kujang, Pusri, dan Pupuk Iskandar Muda), Departemen Perindustrian, dan Sekretariat Negara. Ia pun pernah mendapatkan berbagai penghargaan atas pretasinya. Ia mengaku membantu berdirinya PT Pupuk Iskandar Muda. Johnny memang punya keahlian di bidang produktivitas kerja, sehingga jasanya amat dibutuhkan pemerintah yang waktu itu tengah gencar membangun banyak industri.

Tahun 1988, lulusan Teknik Kimia Universitas Diponegoro ini melepaskan statusnya sebagai pegawai negeri sipil karena merasa gajinya tidak cukup untuk membiayai pengobatan anaknya yang sakit. Johnny memilih bergabung dengan dunia swasta, dengan menjadi pengajar di Prasetiya Mulya (tiga tahun). Ia juga sempat bekerja sama dengan Tanri Abeng, yang memberinya modal untuk mendirikan lembaga pelatihan. Ia menemukan momentumnya pada 1991: mengembangkan lembaga pelatihan sendiri (Pinastika) yang berkembang hingga sekarang.

Johnny memosisikan pelatihannya, PKP, sebagai pengembangan soft skill. “Kami fokus di attitude training. Yang kami sentuh adalah jiwa manusia, bukan otaknya,” tuturnya bersemangat. Metodenya adalah berusaha merontokkan keyakinan-keyakinan lama peserta, dinolkan dan kemudian diganti dengan keyakinan baru yang kondusif bagi peningkatan kinerja karyawan.

Bila kita perhatikan, kunci sukses Johnny tampaknya terletak pada strateginya yang fokus. Dari sisi kepesertaan, misalnya, Johnny bukan tipikal pengelola lembaga pelatihan yang mengejar jumlah peserta besar (massal). “Kelas saya maksimal 75 orang dan minimal 35 orang karena saya harus mengenal dengan baik tiap peserta,” ungkapnya. Ia juga memfokuskan lembaganya itu sebagai penyedia jasa in-house training. Jadi, setiap event pelatihan yang digelar kepesertaannya pasti berasal dari satu lembaga/perusahaan. “Kalau ada peserta dari perusahaan lain biasanya cenderung akan ada defence mechanism, perasaan canggung, dan sebagainya.”

Menurut pria kelahiran Solo 1952 ini, cara tersebut juga dilakukan karena pelatihannya bersifat tailor-made, sesuai dengan kebutuhan perusahaan klien. “Model dan materi training seperti apa tergantung pada hasil wawancara saya dengan manajemen perusahaan itu, mereka hendak membentuk karyawannya ke arah mana,” katanya menjelaskan. Contohnya, meski sama-sama perusahaan pertambangan, jika kultur dan problemnya berbeda, materi dan metode pelatihannya akan berbeda. Selepas pelatihan, Johnny akan membuat laporan peta SDM dari peserta dan hal-hal yang harus dilakukan perusahaan klien bila ingin meningkatkan kinerja mereka.

Budikwanto Kuesar, Direktur Pengelola Grup Bukit Makmur yang bergerak di bisnis kontraktor pertambangan dan punya 7 ribu karyawan, mengakui perusahaannya biasa menggunakan jasa Johnny untuk mendongkrak kinerja karyawannya. Langkah ini memang inisiatif Budi yang pernah duduk sebagai Direktur Operasional Pama Persada dan pernah bekerja sama dengan Johnny. “Dari pengalaman kami, training-nya efektif dan menancapnya ke hati karyawan lebih lama. Apalagi, setelah training selalu diadakan follow-up dengan alumni agar hasilnya benar-benar efektif,” ucap Budi mengungkap pengalamannya.

Selama ini, Johnny mengaku hampir tak pernah berpromosi, kecuali mengandalkan getok tular (word of mouth) dari peserta lama. “Saya belum pernah pasang iklan, Mas. Dengan begini saja kami kewalahan memenuhi undangan training, karena harus kami sendiri yang melakukannya,” ujar bapak tiga anak yang sekarang lebih suka berinvestasi di bidang properti ini.

Juragan Arwana Kelas Premium dari Jakarta Timur

Kesuksesan memang buah dari kerja keras. Toh, sukses pun tak terlepas dari faktor keberuntungan – atau hoki dalam bahasa kalangan Tionghoa. Itulah yang diyakini Tris Tanoto, wirausaha sukses di bidang penangkaran dan ekspor arwana merah.

Perjalanan usaha Tris mengembangkan bisnis arwana melalui PT Munjul Prima Utama (MPU), bermula dari sebuah kebetulan. Kisahnya berawal pada 1985, ketika Tris berusia 36 tahun. “Sampai dengan usia 35 tahun saya masih miskin,” ungkapnya kepada SWA yang bertandang ke kolam penangkaran arwananya di kawasan Munjul, Jakarta Timur.

Kala itu, seorang teman Tris yang sehari-hari berdagang ikan arwana datang kepadanya, dan setengah memaksa menawarkan ikan-ikan arwananya lantaran butuh uang. Jumlah ikan arwana yang ditawarkan 400 ekor. Tak enak menolak permintaan sang teman, Tris pun membelinya. “Saya sendiri nggak tahu mau saya apakan arwana-arwana itu. Sebab, niatnya cuma mau bantu teman,” ucap Kris mengenang seraya mengakui bahwa saat itu ia sama sekali tak punya pengalaman memelihara arwana. Waktu itu ikan arwana yang masih kecil (panjang 12 cm) di Jakarta dihargai sekitar Rp 250 ribu per ekor. Biasanya pedagang membeli dari Kalimantan seharga Rp 150-175 ribu. Selain berniat membantu, yang membuat Tris berani mengambil risiko adalah karena ia sudah mendengar dari kawan-kawannya bahwa usaha ikan arwana bisa menghasilkan untung cepat.

Ketika itu Tris baru menikah sehingga punya lebih banyak waktu di rumah. “Maklum, sebelumnya saya suka keluyuran ke mana-mana,” katanya sambil terkekeh. Untungnya lagi, dalam pemeliharaannya, dari 400 ekor ikan tadi tak ada satu pun yang mati.

Dalam sebuah acara reuni dengan teman-teman SMP-nya, ada seorang temannya yang dikenal jago fengshui menyebutkan bahwa peruntungan Tris di bisnis yang terkait dengan air. “Coba deh kamu cari usaha air minum kaya Aqua atau pabrik es. Jangan buka usaha yang lain seperti restoran!” ucap Tris menirukan nasihat temannya. Tris tak menceritakan bahwa ia punya kesibukan dengan arwana. Penasaran dengan ramalan itu, ia bertekad menyeriusinya. “Siapa tahu cocok dengan ramalan teman itu,” ujar pria berbadan tegap yang tak sempat mengenyam pendidikan di bangku kuliah ini.

Dua bulan berselang, masih di tahun 1986, bisnis ikan arwana meledak. Tiba-tiba teman yang dulu menawarkan ikan arwana datang lagi dan berniat membeli kembali. Bahkan, sang teman bersedia membeli ikan-ikan itu dengan harga US$ 1.500 per ekor (kurs saat itu setara dengan sekitar Rp 2,6 juta per ekor). “Saya sempat kaget dengan tawaran itu, karena baru memelihara tiga bulan kok naiknya sudah berlipat-lipat,” katanya. Namun, Tris tidak serta-merta menerimanya, lantaran ia juga sudah merasakannya sebagai hobi. “Saya bertahan meski berkali-kali ditawar,” ceritanya mengenang. Dan, hingga kemudian hatinya terbujuk jua manakala sang kawan menawar dengan harga US$ 4 ribu per ekor atau total sekitar US$ 1,6 juta. “Saya kaget. Karena ia memang betul-betul punya uang, maka langsung saya jual,” tutur Tris yang kala itu langsung kaya mendadak. “Hari itu juga saya membeli tanah ini untuk dijadikan kolam penangkaran,” tambahnya.

Keberuntungan yang dramatis itu membuat Tris makin serius menggeluti bisnis arwana. Ia lalu mengembangkan tanahnya yang seluas 3 ribu m2 di Munjul Cipayung, Jakarta Timur itu sebagai kolam pemeliharaan dan penangkaran. Hasil penjualan 400 ikannya juga dipakai untuk membeli lagi ikan-ikan arwana dari para pemilik perorangan di seputar Jakarta. Rata-rata harganya Rp 750 ribu per ekor. “Ikan-ikan itu saya ceburkan saja di sini dan saya suruh orang untuk mengurus. Alamnya sebisanya dibuat seperti di Kalimantan. Tiap akhir bulan, saya datang untuk memberi gaji karyawan dan beras,” Tris menuturkan.

Di tahun 1988 Tris terkejut, dari kolamnya terlihat ikan-ikan kecil yang setelah diamati ternyata anak-anak arwana yang telah menetas dari telur para induk yang diceburkan dua tahun sebelumnya. “Wah, itu hari yang bersejarah, Pak. Hati saya seumur-umur paling senang ya hari itu,” ungkap Tris. Keterkejutan Tris beralasan, mengingat menangkar ikan langka ini di Jakarta sangat susah lantaran ketidaksesuaian dengan iklim dan kondisi airnya. “Saking senangnya, siapa saja yang mau lihat saya perbolehkan,” imbuhnya.

Setelah tahu di kolamnya arwana bisa membiak, Tris makin terpacu memperluas kolam arwananya. Lahan-lahan di sekitarnya pun ia beli, hingga seluas 1 hektare. Masalah baru menghadangnya ketika ia mulai mengurus perizinan (legalitas), khususnya izin penangkaran dan ekspor arwana. Ia mulai mengurus izin penangkaran tahun 1988, tetapi tak kunjung dikabulkan pemerintah. Alasannya, arwana tidak bisa ditangkarkan di luar habitatnya. Ini mengherankan, sebab kenyataannya ikan-ikannya bisa berbiak. Bahkan, kalangan media cetak dan televisi sudah memberitakan. Beberapa pejabat juga sudah datang membuktikan. Setelah melalui usaha tak kenal putus asa, izin penangkaran baru diperolehnya tahun 1991. Permintaan izin ekspor yang sudah disodorkannya dari tahun 1987 malah lebih alot, karena baru keluar tahun 1996.

Tak bisa dipungkiri, saat itu dunia bisnis di Tanah Air memang masih dimonopoli oleh kalangan yang dekat dengan penguasa (kroni). Tris tahu ketika itu satu-satunya perusahaan yang bisa mengekspor adalah perusahaan yang sahamnya dimiliki seorang pejabat penting – ia sendiri tidak menyebutkan jati diri perusahaan dan pejabat itu.

Ketika izin ekspornya belum keluar, Tris mengakui beratnya bisnis yang harus dia jalankan. Pasalnya, ketika ikan-ikannya sudah bisa berkembang biak dengan baik, ia tak bisa memasarkannya ke luar negeri.

Hingga izin ekspor belum keluar – berarti hanya boleh menjual di dalam negeri – bisa dibayangkan betapa Tris megap-megap dalam menjalankan usaha. “Waktu itu per tahun bisa berbiak 1.500 ekor padahal indukannya cuma 94 ekor,” paparnya. Otomatis, Tris menanggung biaya pemeliharaan makin besar – untuk biaya listrik, pakan, tenaga kerja, dan lain-lain. Karena jumlah ikan makin banyak, otomatis ia juga harus menambah luas lahan. “Beban usaha saya makin besar. Padahal, usaha yang lain sudah saya jual,” Tris mengenang pengalaman pahitnya.

Perjuangan untuk memperoleh izin ekspor dilakukannya dengan berbagai cara, termasuk aktif melakukan aktivitas public relations. Beberapa kali ia mengundang pehobi arwana, pejabat dan kalangan media massa, untuk membuktikan bahwa penangkarannya memang berhasil dengan baik. Tak heran, cukup banyak orang penting dan orang asing yang datang mengunjungi kolam arwana Tris di Munjul. Bahkan, di tahun 1994 PT Munjul dijadikan pilot project penangkaran arwana yang dikunjungi Pangeran Akisino dari Jepang. Nama Munjul Prima Utama pun makin berkibar. Bahkan, lembaga dunia di bawah PBB yang bertugas mengurus satwa langka, CITES, pernah datang pula ke lahan penangkarannya. Di saat itulah Tris mengajukan protes ke CITES kenapa dirinya tidak diperbolehkan melakukan ekspor sementara ada perusahaan lain yang diperbolehkan.

Petugas CITES itu tersentak mendengar protes Tris karena sebelumnya CITES mengira yang selama ini melakukan ekspor arwana dari Indonesia adalah organisasi pemerintah. Berkat pelaporan ini, akhirnya izin ekspor untuk MPU keluar juga pada 1996. Sejak itu, Tris pun leluasa mengekspor arwana. Apalagi, MPU pun telah diakui CITES dengan nomor registrasi A-ID-505. Saat itu jumlah ikan indukannya telah mencapai sekitar 2 ribu ekor.

Begitu mendapatkan izin ekspor, Tris langsung melakukan pembenahan internal. Ia menyortir kembali seluruh ikan tangkarannya. Yang terbagus dipilih untuk dijadikan induk. Ia meyakini dari stok induk (parent stock) arwana hanya terdapat 10%-15% yang bagus. “Yang terbaik saya ambil untuk induk. Lainnya saya jual murah, Rp 1 juta per ekor,” ujarnya. Praktis sejak itu strategi yang dilakukan Tris ialah pemuliaan jenis, yakni dengan mengawinkan induk-induk terbaik. Strategi inilah yang membedakan dari para penangkar lain di Indonesia – yang kini jumlahnya sekitar 200 pemain.

Dari kelompok indukan kelas satu itu (disebut generasi F1), setelah dikawinkan menghasilkan generasi F2 yang diperkirakan 75% turunannya berkualitas bagus. Dari 75% itu lalu dikawinkan lagi untuk menghasilkan generasi F3 yang diperkirakan 90% anaknya bagus. “Begitu seterusnya sampai F4, hampir 100% bagus. Sekarang ini saya sudah sampai F5,” ujar Tris seraya menunjuk pada deretan akuarium yang berisi anak-anak ikan arwana generasi F5. “Bisnis dan kerja saya ini pemuliaan jenis. Seperti emas, yang dilakukan ialah memurnikan emas-emas itu dari unsur-unsur lain sehingga benar-benar merupakan emas murni,” Tris menganalogikan.

Strategi pemuliaan jenis yang dilakukan Tris secara ketat ini tak lepas dari strategi bisnisnya yang memang hanya menyediakan arwana kualitas premium. Ia hanya menjual ikan-ikan arwana merah super (super-red) yang benar-benar unggulan dan langka, tak seperti umumnya para penangkar dari Kalimantan atau Sumatera. Ini juga terlihat dari harga per ekor arwana yang dijualnya. Sekarang, harga rata-rata arwana merah dengan panjang sekitar 30 cm di Jakarta Rp 3 juta per ekor (di Kalimantan harganya cuma Rp 1-1,5 juta); sedangkan ikan-ikan hasil budi daya MPU dijual per ekor US$ 2 ribu (sekitar Rp 18 juta). “Ikan saya harganya lima kali lipat harga ikan mereka, Pak,” kata Tris mengakui. Karena yakin atas kualitas arwana hasil penangkarannya, Tris terlihat tak khawatir pelanggannya bakal lari walaupun menerapkan pricing secara premium.

Strategi menggarap segmen premium dengan pemuliaan jenis ini, menurut Tris, merupakan satu-satunya jalan baginya untuk bisa bersaing dengan para pemasok ikan arwana dari Kalimantan. “Kalau saya jualan dengan kualitas biasa, dengan harga murah seperti mereka, saya sudah kalah dan bangkrut dari kemarin,” ungkapnya. Tentu saja Tris punya dasar kuat, terutama karena ia berupaya menghasilkan ikan unggulan. “Segala jenis binatang, apa pun jenisnya, semakin mulia atau murni dan harganya tinggi, maka keturunannya akan semakin sedikit,” tutur Tris yang mempekerjakan 50 karyawan untuk mengurus kolam arwananya.

Air yang berlimpah di Kalimantan dan harga lahannya yang cuma Rp 5 ribu per m2, lanjut Tris, merupakan keuntungan bagi penangkar arwana di Kalimantan. Adapun di Munjul, harga tanahnya per m2 sudah Rp 700 ribu, dan biaya pengadaan air (lewat proses daur ulang) juga tak murah. Karena itulah, Tris memilih menangkap segmen paling atas agar biaya produksinya bisa terkejar dengan model penangkaran di Jakarta yang serba mahal.

Sekarang, pria yang tinggal di kawasan Pluit ini memiliki 600 ekor indukan arwana. Biasanya, arwana yang masih remaja (umur 9 tahun) per tahun bisa menghasilkan anak (lewat cara bertelur) tiga-empat kali. Sementara yang usianya sudah 30 tahun, menghasilkan anakan setelah 2-3 tahun sekali. Ikan arwana ini, dijelaskan Tris, sebenarnya bisa berproduksi hingga usia 35 tahun, asalkan kita mengetahui cara perawatannya.

Tris membeberkan sebagian kiat budi dayanya. Selama ini, setiap 10% dari hasil anakan selalu disisihkannya untuk dijadikan calon indukan di kemudian hari. Menurutnya, arwana merah (arowana super-red) dibagi dua, yakni jenis sintetik dan otentik. Yang dimaksud jenis sintetik, dalam pengembangannya menggunakan obat-obatan untuk memperindah kondisi ikan; sedangkan jenis otentik, kualitas aslinya memang sudah bagus secara alami. Tris sendiri cenderung mengembangkan pola kedua. “Emas walaupun dibuang ke lumpur tetap saja emas, tidak berubah. Demikian juga arwana super-red yang mempunyai genetik murni, jika memang dasarnya merah ditaruh di akuarium mana pun pasti tetap kelihatan merah,” ia menegaskan. Walaupun masih berumur muda dan cuma berukuran 20-25 cm, menurut Tris, kalau memang ikan itu berkualitas bagus, sudah kelihatan kualitasnya.

Tris biasanya menjual ikan dengan ukuran panjang 15-35 cm. Ia memberi merek ikan-ikan hasil budi dayanya dengan nama ultrared. Awalnya semua penangkar mengirim arwana merah dengan sebutan super-red. Beberapa lama kemudian orang Jepang melihat arwana super-red keluaran MPU kelihatan lebih merah dibanding yang lain, sehingga orang Jepang menyarankan memberinya nama ultrared. Ciri khas arwana ultrared, yakni memiliki warna merah darah dan warna ring tebal (thick scales hampir 90% tertutup warna merah). Warna merahnya bisa menutupi semua bagian muka arwana dan ekor yang mekar seperti bunga hong hua (bunga merah).

Mengenai pemasaran ikan hasil penangkarannya, selama ini Tris sengaja menyasarkan semua produknya untuk ekspor (100%). Jadi ia memang tak melayani pembeli domestik. Biasanya ia melayani order minimum 50 ekor, dan pembayarannya dilakukan penuh sebelum pengiriman. Kebanyakan pembeli datang dari Jepang, Taiwan, Cina, Thailand, Singapura dan Korea. Hanya saja, dalam setahun terakhir ia lebih banyak melayani pembeli dari Cina, sebab di Negeri Tirai Bambu ini sekarang banyak orang kaya baru. “Kalau pemasaran, saya tidak pernah cari. Mereka yang cari saya dan datang ke sini. Jadi, untuk urusan buyer saya tidak pernah kesulitan,” ujar pengendara Mitsubishi Pajero ini.

Tampaknya ucapan Tris bukan omong besar belaka. Dari penelusuran SWA secara online ke beberapa situs penggemar arwana dunia termasuk di Jepang, tampak sekali nama PT Munjul Prima Utama sudah sangat dikenal. Alvin Koh, direktur pengelola situs para pehobi arwana yang ternama di dunia, www.arofanatics.com, menyebut PT Munjul Prima Utama sebagai “One of the most well-known farms among the Japanese arowana hobbyists and famous for the outstanding coloration of their red arowanas.” Nama Munjul pun sudah cukup tersohor di kalangan penggemar arwana di Cina dan Korea.

Saat ini, sebenarnya yang dirasakan Tris sebagai kendala adalah masalah keterbatasan produksi. Tris mengaku tak sulit memasarkan berapa ekor pun arwana. Jumlah penjualannya sejauh ini tergantung pada berapa banyak produksinya, bisa ribuan, bisa hanya ratusan per tahun. Tahun lalu misalnya, angka produksinya turun, yakni hanya beberapa ratus ekor ikan setahun lantaran cuaca tidak mendukung.

Mengenai budi daya arwana ini memang tak lepas dari masalah kualitas air. “Dalam menangkarkan arwana yang terpenting adalah menjaga kondisi air, sedangkan hal lain relatif tak sulit,” papar Tris seraya menjelaskan air kolam harus terus diganti tiap hari. Tris mengaku sempat masygul karena kolam pertamanya yang berlokasi di Jl. Raya Hankam Munjul sudah tak bisa dipakai lagi lantaran airnya mulai tercemar dengan air lingkungan sekitarnya. Ini cukup memusingkannya, sebab sejak dari awal ia menerapkan kebijakan tidak akan membeli ikan dari penangkaran lain untuk diekspor. Namun, ada hal yang membuat Tris kini bisa bernapas lega lagi. Kolam ikannya yang baru, yang 6 kali lebih luas (6 ha) di Pondok Rangon – tak jauh dari Munjul – sudah bisa dipakai.

Dibalik Sukses Resto Mangkok Putih dan Urban Kicthen

Hobi makan tak selalu jelek. Buktinya, dari hobi makan ini, Andrew Santoso menjadi wirausaha muda yang sukses di bisnis restoran. Kini, Andrew memiliki dan mengelola resto Mangkok Putih (6 cabang) dan boutique food court di Senayan City bernama Urban Kitchen. Urban Kitchen didesain dengan melibatkan 12 gerai resto terkemuka yang tergabung di dalamnya.

Kiprah Andrew di bisnis resto tak lepas dari masa lalunya ketika kuliah di Jurusan Pemasaran Bentley College, Boston, Massachussets, Amerika Serikat. Di sana ia yang gemar makan kerap mengunjungi China town untuk menikmati berbagai menu, khususnya mi. Segala macam bakmi dari Asia, termasuk bakmi Vietnam dan Thailand, disantapnya. Setelah kembali ke Indonesia, ia melihat bakmi hampir seragam. Maka, ia kembangkan resto Mangkok Putih yang konsepnya menyediakan bakmi dari berbagai negara, terutama Asia. “Yang kami tonjolkan dalam branding bukan bakminya, tapi Mangkok Putih, agar tidak head-to-head dengan merek-merek bakmi lain,” Andrew menjelaskan kiatnya.

Resto Mangkok Putih pertama dibuka di daerah Mendawai, Kebayoran, dengan luas 70 m2. Desain interior Mangkok Putih menganut jenis noddle bar. Ada beberapa bar dalam satu resto yang masing-masing pemasaknya berbeda. Ada bar untuk bakmi goreng, rebus, kukus, dan lain-lain. “Resep pengolahan kebanyakan dari ibu saya. Idenya kami ambil dari buku-buku resep, lalu kami olah agar pas dengan lidah orang Indonesia” kata Andrew seraya menjelaskan, ibunya jago masak. Jenis bakmi yang terkenal di Mangkok Putih antara lain bakmi bebek panggang, bakmi telur, bakmi Thailand, kwetiau, bakmi ijo, dan udon. Selain itu, juga ada menu yang lebih umum, seperti nasi goreng.

Diakui Andrew yang pernah menjadi pramusaji di Boston, Mangkok Putih tak direncanakan berekspansi terlalu kencang dengan pola waralaba karena awalnya memang merupakan bisnis keluarga. Manajemen ditangani Andrew dan adiknya, Anita Santoso. Modal awal Mangkok Putih sepenuhnya dari orang tuanya, sebesar Rp 50 juta untuk gerai pertama pada 2001. Kemudian tiap tahun rata-rata menambah satu gerai baru – lebih luas dan investasinya lebih banyak, Rp 200 juta/gerai. Kini Andrew mengelola 6 cabang Mangkok Putih yang semuanya berlokasi di Jakarta.

Setelah merasa mantap berbisnis resto, Andrew tertarik mengembangkan konsep resto baru hingga kemudian lahirlah Urban Kitchen (UK) di Senayan City lantai 5. Sebelumnya ia melihat, pilihan resto di Jakarta banyak, tapi kadang membingungkan para penikmat untuk memilihnya. “Dengan Urban Kitchen, semua pilihan menjadi jelas karena tiap pengunjung bisa memilih langsung hidangan yang hendak mereka santap,” ujarnya bernada promosi.

Berbeda dari Mangkok Putih yang dimiliki penuh keluarganya, UK didirikan 8 investor, termasuk Andrew. Tujuh investor lainnya merupakan kolega Andrew. UK berkonsep boutique food court. Pihaknya menyewa area seluas 1.500 m2, lalu ditawarkan ke kalangan pemilik resto untuk buka gerai bersama-sama di dalamnya. Andrew mengklaim UK merupakan satu-satunya di Indonesia. UK menawarkan berbagai makanan dengan harga bervariasi, Rp 20-90 ribu.

Desain interior UK terbagi dalam empat konsep, yaitu ethnic Asian, modern European, indoor terrace dengan lokasi outdoor, dan library cafĂ© dengan sofa dan kursi yang cozy serta atmosfer yang nyaman. Sebenarnya, ide membangun UK sudah ada tiga tahun silam, tapi kesiapan konsep, lokasi dan mental memang baru datang belakangan. “Kami harus cari tempat yang tidak hanya luas, tapi pengelola malnya harus satu visi,” ujar Andrew yang melihat Senayan City cocok dengan target pasar UK. “Kami menyewa dalam durasi lima tahun, dengan harga sewa Rp 600 ribu/m2/bulan.”

Untuk pengisi tempat (tenant), pihaknya mencari yang punya ciri khas sehingga bisa mewakili masakan asal negara tertentu. “Saya cobain resto satu per satu, mana yang kira-kira bisa cocok dengan daerah Senayan City, lalu kami datangi satu per satu dan kami tawarkan konsepnya,” kata Andrew. Menurutnya, para tenant tak perlu modal besar. Istilahnya, tinggal bawa alat dapur saja. Bentuk kerja sama dengan tenant adalah kontrak sewa tempat selama lima tahun plus bagi hasil. Masing-masing tenant diberi tempat dengan luas sama, 30 m2.

Kini, berkapasitas 450 tempat duduk, UK menampung 12 gerai resto terkemuka yang menawarkan beragam masakan. Mulai dari masakan Indonesia (Nasi Liwet Keprabon, Mangkok Putih, Woku-Woku dan Savoy), masakan Cina (My Kitchen), masakan Barat (Hot Pepper), masakan Italia (La Scala), masakan Malaysia (Little Penang), masakan Thailand (Sup-Sip), masakan Korea (Kung), sampai masakan Jepang (Sushi Groove). Selain itu, ada tiga bar di dalam UK, yaitu beverage bar, chocolate bar (Chocolate) dan coffe bar (Brew&Co). Masing-masing gerai di UK berkonsep open kitchen yang memungkinkan pengunjung melihat langsung proses pengerjaan makanan yang dipesan.

Linda Krisno, pemilik resto Hot Pepper -- salah satu tenant UK -- mengaku dari awal langsung tertarik melihat rencana Andrew dkk. membuat UK. “Saya yakin akan berhasil,” kata Linda yang juga pemegang waralaba resto Chillie's dari AS. Dalam tiga bulan ini, ia cukup puas dengan kinerja gerai Hot Peppernya. Jangan heran, ia berencana menambah gerai lagi kalau UK buka cabang baru.

Hal senada dikemukakan Theo Widjaja, salah satu pemilik Sushi Groove yang membuka gerai ke-6 di UK. Berhubung sudah mengenal Andrew dkk., Theo pun bersedia ketika ditawari bergabung di UK. “Secara konsep dan prospek kami melihatnya cukup bagus. Konsepnya baru di Indonesia,” ungkap wirausaha resto yang sukses itu.

Andrew yakin, UK akan terus berkembang. Kini pengunjung UK saat hari kerja rata-rata 700 orang/hari dan 1.000-1.200 orang saat akhir pekan. Kebanyakan pengunjungnya kalangan profesional muda saat hari kerja, dan pada waktu akhir pekan kebanyakan keluarga. Ia menargetkan per hari UK dikunjungi 1.500 orang dan mencapai breakeven point dalam tiga tahun. Untuk itu, pihaknya terus menggenjot langkah pemasaran, di antaranya melakukan cobranding dengan penerbit kartu kredit (Citibank dan Bank Mandiri), membuat program acara untuk komunitas ibu-ibu arisan, dan mengadakan gathering. Tentunya, juga terus mengandalkan promosi word of mouth dari jaringan kawan dan mitra bisnisnya. Ke depan, UK mencoba merambah mal-mal lain di Jakarta, dengan harapan tiap tahun tambah satu lokasi.

Kolaborasi Toyota-Daihatsu Episode 2

Setelah sukses menetaskan dan memasarkan Avanza-Xenia, kini Toyota-Daihatsu kembali berkolaborasi meluncurkan Rush dan Terios. Duit sebanyak US$ 70 juta diguyurkan untuk peningkatan kapasitas pabrik. Sanggupkah mereka melebarkan pasar SUV di Tanah Air?


Beberapa minggu terakhir dunia otomotif negeri ini kembali dihangatkan ulah bareng dua pemain penting, PT Toyota Astra Motor (TAM) dan PT Astra Daihatsu Motor (ADM). Setelah sebelumnya – tepatnya pada 2003 – mereka berkolaborasi membuahkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia, kini mereka kembali meluncurkan mobil kembar, yang diberi nama Toyota Rush dan Daihatsu Terios.

Boleh jadi, mereka berdua ingin mengulang sukses manis yang dicapai Avanza-Xenia. Lihat saja, di tengah kondisi bisnis otomotif nasional yang terpukul kebijakan pemerintah menaikkan harga BBM, Avanza-Xenia masih bisa berkibar dengan penjualan per bulan di atas 2 ribu unit. Baik Avanza maupun Xenia merupakan mobil penumpang dengan penjualan mengesankan – selain Kijang Innova tentunya – yang hingga kini telah terjual tak kurang dari 200 ribu unit. Keruan saja peluncuran Rush dan Terios kali ini pun disambut respons para kompetitor. Beberapa kompetitor bahkan langsung gencar beriklan agar mindshare mereka tak tergilas oleh kehadiran dua mobil kembar anyar ini.

Di Indonesia, Rush dan Terios diproduksi di pabrik yang sama, yakni di pabrik milik ADM. Kerja sama ini bisa terjadi karena secara global Toyota memang sudah memiliki 51% saham Daihatsu, sehingga kebijakan produksi di antara kedua merek internasional asal Jepang itu sangat mudah dikoordinasi untuk mencapai tingkat skala ekonomi. Daihatsu Terios sendiri sebenarnya telah diperkenalkan sebelumnya dalam ajang Tokyo Motor Show 2005.

Berbeda dari Avanza-Xenia yang dikategorikan sebagai mobil low multipurpose vehicle (MPV), Terios dan Rush diposisikan sebagai kendaraan medium sport utility vehicle (SUV). “Kami melihat di segmen SUV medium pasarnya cukup terbuka karena belum ada pemain lain yang kuat di sana,” kata Johanes Loman, Direktur Pemasaran ADM, sewaktu bersama rombongan wartawan dari Indonesia melakukan kunjungan ke pabrik Daihatsu di Oita, Jepang, beberapa minggu lalu. “Di Indonesia kebanyakan bermain di SUV premium seperti Honda CRV, Nissan Terrano, Opel Blazer,” lanjutnya.

Bila dilihat dari kualifikasi produknya, Rush dan Terios menggunakan teknologi yang “sudah jadi”, bukan dalam tahap uji coba lagi. Maklum, sebenarnya produk ini telah dipasarkan di Jepang sejak awal 2006, dan sejauh ini sama sekali tak ada komplain soal teknologi. “Di Jepang, untuk produk sejenis dinamai Daihatsu Be-Go, sedangkan Toyota tetap memakai nama yang sama, Rush,” kata Sachio Yamazaki, Eksekutif Daihatsu Motor Co. Ltd. Ia mengungkapkan, di tingkat global sebenarnya Toyota-Daihatsu juga pernah berkolaborasi beberapa kali, misalnya dalam proyek bareng peluncuran Toyota Passo-Daihatsu Boon (2004); serta Toyota bB dan Daihatsu Coo (2005/2006).

Yang menarik, ketika Daihatsu Be-Go dibawa ke Indonesia dengan dilakukan beberapa penyesuaian, khususnya soal kapasitas penumpang yang bisa diangkut. Di Jepang, Be-Go hanya memuat empat penumpang, sementara di Indonesia Terios diposisikan memuat 7 penumpang. Tak heran, untuk produk yang dipasarkan di Indonesia ukurannya 14 cm lebih panjang dari yang beredar di Jepang.

Strategi menambah kapasitas tempat duduk nampaknya belajar dari kebiasaan konsumen Indonesia yang umumnya menyukai menggunakan mobil beramai-ramai. Tak heran, mobil-mobil yang sukses di Indonesia memang yang mengambil positioning sebagai kendaraan keluarga seperti Toyota Kijang, Suzuki Carry, Daihatsu Zebra, Avanza, dan Xenia. Nampaknya pasar gemuk ini tak hendak dilewatkan begitu saja.

Tak heran, meski Rush dan Terios bermain di segmen SUV yang biasanya pasarnya relatif kecil dibanding MPV, baik ADM maupun TAM cukup percaya diri memasang target. “Kami harapkan per bulan setidaknya bisa terjual 1.000 unit,” ujar Joko Trisanyoto, Direktur Pemasaran TAM. Target yang sama juga dicanangkan pihak Daihatsu. Bukan kebetulan harga Rush dan Terios dipatok lebih murah ketimbang mobil-mobil SUV yang sudah beredar di Indonesia.

Jelasnya, Terios ditawarkan (harga on the road) dengan beberapa kelas, yakni: Rp 122,5 juta (versi standar atau berkode TS); Rp 151 juta (versi TX transmisi manual); dan Rp 161 juta (versi TX yang bertransmisi otomatis). Adapun harga Rush (on the road), untuk yang berjenis transmisi otomatis (1.5S A/T) dipatok Rp 179 juta (Jakarta); tipe 1.5 S M/T (transmisi manual) Rp 165 juta; dan 1.5 G M/T seharga Rp155 juta. Mobil berpenggerak dua roda (4x2) ini tersedia dalam berbagai pilihan warna plus aksesori menarik.

Rush dan Terios bisa ditawarkan dengan harga lebih murah, antara lain disebabkan kandungan lokalnya telah mencapai 72%. Kendati begitu, spesifikasinya tak kalah ciamik dibandingkan dengan mobil-mobil SUV yang lebih premium. Untuk Rush, mesin yang dipakai 3SZ-VE berkapasitas 1,5 liter (1.495 cc), empat silinder segaris, 16 katup (empat katup per silinder), double overhead camshaft (DOHC), variable valve timing with intelligent (VVT-i), yang menghasilkan tenaga maksimum 107 PK pada 6.000 rpm (putaran mesin per menit), dan torsi maksimum 142 Nm pada 4.400 rpm. Mobil ini juga dilengkapi fitur-fitur keselamatan berkendara. Struktur rangka Rush, sebut saja, dirancang memakai teknologi GOA body yang meminimalkan risiko cedera penumpang dan pengguna jalan. Fitur keselamatan standar seperti ABS, EBD, Dual SRS Airbags dan side door impact beams juga sudah dipakai.

Sementara itu, Terios menggunakan mesin 3SZ-VE 1.5 DOHC VVT-i, yang dilengkapi catalitic converter. Jelas, keberadaan fitur ini menegaskan bahwa Terios memenuhi standar emisi gas buang Euro 2. Mobil ini juga punya bumper depan yang kokoh, fender-nya pun tampak gembung sehingga mengesankan jantan. Ruang interiornya dilengkapi AC double blower, double DIN CD radiotape baik pada tipe TX manual maupun matik. Untuk tipe TX, dilengkapi dengan lampu depan tipe proyektor. Ruang interiornya ini memiliki 2 tone colour, kombinasi warna gading dan cokelat, sehingga kesannya mewah. Pada tempat duduk baris kedua dilengkapi fitur separate sliding seat dan split double folding guna kemudahan keluar-masuk tempat duduk pada baris ketiga.

Dari sisi kualifikasi produk, Rush dan Terios telah melewati proses riset dan quality control yang panjang. Toyota ataupun Daihatsu sendiri sudah menerapkan teknologi robotik dalam proses manufakturnya untuk meminimalisasi terjadinya kesalahan bila dikerjakan tangan-tangan manusia. Wartawan SWA sendiri bersempatan melihat bagaimana proses manufakturing mobil-mobil Toyota dan Daihatsu di Jepang yang sudah sedemikian canggih.

Baik pabrik Toyota di Toyota City (Nagoya City) maupun pabrik Daihatsu di Oita City, keduanya dilengkapi ratusan robot – selain tenaga manusia tentunya. President Daihatsu Motor Kyushu, Akihiro Higashisako, membanggakan pabriknya sebagai pabrik yang sangat modern dari segi teknologi. “Selain itu sangat ramah lingkungan. Pabrik ini sudah sesuai dengan konsep Gelombang CCC: Clean, Compact, Compartable,” ujar Akihiro, yang sayangnya tak memperkenankan pabriknya difoto para pengunjung.

Bagaimana produksinya di Indonesia? Proses manufakturing Rush dan Terios di Indonesia dilakukan ADM di dua pabrik, yakni di Sunter dan Cikarang. Pabrik Sunter untuk tahap finishing. Tak main-main memang, guna meluncurkan Terios dan Rush ini ADM menginvestasikan tambahan dana yang cukup besar. “Kami tingkatkan kapasitas produksi menjadi 150 ribu unit per tahun dari sebelumnya 114 ribu unit per tahun. Dan kami melakukan investasi baru sebesar US$ 70 juta,” papar Sudirman M.R., Wapresdir ADM. Sebagai implikasi mulai dipasarkannya Terios, produksi Daihatsu Taruna yang daur hidupnya mulai menurun dihentikan karena perannya digantikan Terios.

Terkait dengan masa depan Terios-Rush, pertanyaan utama yang sering mengemuka ialah bisakah hasil kolaborasi kedua ini sesukses Avanza-Xenia? Johanes mencoba bersikap realistis bahwa kemungkinan penjualannya tak akan semassal Xenia-Avanza. Alasannya, Terios dan Rush bermain di kategori SUV dan harganya sedikit lebih tinggi.

Boleh jadi, jawabannya memang tergantung bagaimana Toyota dan Daihatsu menciptakan demand di kalangan yang dituju. Sukses pemasaran Honda Jazz mungkin bisa jadi pelajaran. Ketika Honda Jazz akan dikeluarkan hampir tak ada pemain otomotif yang memprediksi penjualannya bakal semasif sekarang, sebab pasar sedan mini hatchback ini diperkirakan hanya terbatas anak muda. Namun harus diakui, pemasarnya cukup cerdik dalam mengemas komunikasi pemasarannya. Konsisten dengan positioning mobil anak muda atau orang yang ingin bergaya muda, ditambah endorser yang pas (duo Ratu), kini Honda Jazz tampil melesat di luar perkiraan.

Bisa saja Rush dan Terios lebih sukses mengingat mereka menyasar pasar ceruk (niche market) yang lebih gemuk (apalagi dengan 7 penumpang). Yang kemudian menentukan adalah kreativitas komunikasi Daihatsu-Toyota, serta kejeliannya menembak segmen gaya hidup. Sejauh ini Rush dipasarkan dengan slogan citra (tag line): Unleash Yourself (bebaskan dirimu); sedangkan Terios mengambil tema Stylish & Adventure. Kalau pemilihan tema ini bisa dipadukan dengan program-program komunikasi yang intensif dan tepat, tentu berpotensi mengantarkan perkawinan kedua Toyota-Daihatsu di Indonesia kali ini pun happy ending.

Sugondo, Raja Resto Steak

Gigin W Utomo & Sudarmadi


Setelah beberapa kali gagal, Sugondo dan keluarganya sukses mengembangkan jaringan bisnis resto khusus steak. Gerainya tersebar di berbagai kota besar. Bagaimana proses jatuh-bangunnya?


Daripada menjadi ekor naga, lebih baik menjadi kepala ular. Filosofi ini yang mendasari keputusan Sugondo menggelindingkan usaha sendiri. Lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanagara, Jakarta, ini sebelumnya sempat berkarier di beberapa perusahaan, termasuk sebagai bankir di Bank Majapahit.

Kini, keputusan Sugondo berwirausaha terbukti tak salah. Dibantu anak-anaknya, ia sukses mengembangkan bisnis restotan steak. Malah, sebenarnya tak berlebihan bila kini ia dijuluki si Raja Resto Steak. Pasalnya, jumlah gerai resto steak yang ia kelola bersama anak-anaknya mencapai lebih dari 60, yang tersebar di berbagai kota besar. Usaha resto steak keluarganya kini dikonsolidasi dalam bendera Obonk Steak Group. Maklum, selain mengembangkan gerai resto Obonk Steak, Sugondo juga punya Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto.

Bagi Sugondo, bisnis resto steak merupakan klimaks dari pengembaraannya mencari peluang bisnis yang paling pas buat dirinya. Ya, perjalanan karier dan kewirausahaannya cukup berliku. Ia pernah lama tinggal di Jakarta, karena memang bercita-cita bisa meraih sukses di kota metropolitan ini. Tak mengherankan, begitu lulus dari Untar pada 1970-an, ia langsung bekerja di Bank Majapahit. Ia sempat berkarier tujuh tahun di bank swasta ini. Lepas dari bank itu, ia gonta-ganti pekerjaan, hingga akhirnya memutuskan mendirikan perusahaan jasa konstruksi, PT Trindo Bahana Sarana. Namun, bisnis ini hanya dilakoninya selama lima tahun.

Karena merasa bisnisnya tak bisa berkembang di Jakarta, pada 1986 ia menutup perusahaannya itu dan memilih hijrah ke kota istrinya, Solo. Di kota ini, suami Ninik Mulyani ini mencoba mengembangkan bisnis garmen dengan memproduksi pakaian wanita. Untuk mendukungnya, ia pun membuka butik yang diberi nama Jasmine Fashion. Selain itu, karena melihat ada peluang empuk, Sugondo juga menggarap bisnis hiburan malam dengan membuka diskotek. Hanya dalam setahun, tiga diskotek didirikannya di kota keraton itu: Freedom, Nirwana dan Solo Diskotik. Cerdiknya, untuk mendirikan ketiga distotek tersebut, ia tak mengeluarkan modal sedikit pun karena menggandeng orang lain yang punya uang. “Saya merasa beruntung pernah tinggal lama di Jakarta sehingga hanya menjual ide dan mendapatkan 10% saham,” katanya.

Namun, pada tahun 2000 ia memutuskan menjual semua bisnis hiburan tersebut. Alasannya, tak sesuai dengan hati nuraninya. Ia mengaku, awalnya ingin mengembangkan konsep rumah musik yang sehat, bebas dari minuman beralkohol. Namun dalam perjalanannya, ia tak bisa mengontrol. “Rasanya sekarang sudah plong, karena tidak punya beban lagi,” katanya lepas.

Selain diskotek, kala itu ia juga mendirikan resto & pub untuk kalangan menengah kota Solo, bernama Aquarius. Di sinilah ia seperti mulai menemukan arah untuk pengembangan bisnisnya, yang ternyata kelak mengubah kehidupan keluarganya. Di resto Aquarius, steak menjadi menu andalan karena banyak penggemarnya walau harganya terbilang mahal. Naluri bisnis Sugondo muncul. Ia menemukan ide berekspansi dengan mengembangkan resto khusus steak. Hanya saja, ia ingin membuat steak dengan harga lebih terjangkau agar penjualannya makin bagus. Pendeknya, ia ingin menjadikan steak makanan yang digemari masyarakat dan terjangkau kantong mereka. “Kalau bisa murah, kenapa harus mahal!” serunya.

Pada pertengahan 1990-an itulah, Sugondo mendirikan resto khusus steak. Bapak empat anak ini terus mencari ramuan yang pas, agar makanan Barat ini bisa diterima lidah orang Indonesia dan dijual dengan harga yang terjangkau masyarakat luas. Karena itu, juga ia memperkenalkan slogan citra “Menu bintang lima, harga kaki lima”. Kalau di kebanyakan resto seporsi steak dijual sampai Rp 75 ribu, Sugondo bisa menjual jauh lebih murah. “Di restoran atau hotel memang mahal, karena banyak komponen biaya yang harus kita tanggung,” ungkapnya. “Tapi, meskipun kami jual murah, keuntungan sudah lumayan.”

Resto steak yang didirikannya pertama kali bernama Casper Steak. Namun, antara harapan dan kenyataan masih belum ketemu. Casper Steak bisa disebut gagal menarik konsumen seperti yang diharapkan. Ia pun terpaksa menutup restonya yang baru seumur jagung. “Di kalangan masyarakat awam, kayaknya masih melekat image yang kuat bahwa steak adalah makanan mahal dan khusus buat orang berduit,” tutur lelaki yang sekarang selalu berkopiah ini.

Meski Casper Steak yang dibukanya di Solo gagal, Sugondo tak putus asa. Pada tahun yang sama, ia mencoba menggapai keberuntungan di Yogyakarta. Kali ini, konsep yang ia jual agak berbeda. Ia menawarkan konsep kafe, dengan menu utama steak. Meski berlokasi di Yogya -- tepatnya di kawasan Pasar Kembang, dekat Malioboro -- ia memberi nama resto/kafe steak-nya Kafe Solo. Sasaran yang ingin digaet memang wisatawan asing yang sering kongko di tempat itu.

Namun, lagi-lagi Sugondo harus menelan pil pahit. Nasib Kafe Solo tak lebih bagus daripada Casper Steak, sehingga juga terpaksa ditutup karena kurang direspons konsumen. Wisatawan asing yang diharapkan datang, ternyata tak melirik sama sekali. Wisatawan atau konsumen lokal pun enggan masuk. “Kami gagal karena salah konsep dan salah membidik konsumen,” kata Sugondo menyimpulkan. Menurutnya, ia menghabiskan dana lumayan besar ketika mendirikan Kafe Solo. Namun lagi-lagi, hal ini tak membuatnya patah arang. Semangat membuka resto steak terus membara. Hanya saja, karena keterbatasan dana, ia merasa harus mengubah strategi bisnisnya.

Setelah gagal dengan dua resto steak-nya tadi, Sugondo lalu mendirikan Obonk Steak. Namun, jangan dibayangkan sama dengan dua resto sebelumnya. Pasalnya, Obonk Steak tak menempati bangunan yang representatif, hanya menumpang di emperan butik Jasmine Fashion di depan Samsat Yogya. Ini dilakukan karena ia sama sekali tidak memiliki dana untuk sewa toko/rumah. Namun tanpa diduga sebelumnya, Obonk Steak justru dibanjiri konsumen.

Ia pun mulai menangani upaya pemasaran secara serius. Otak bisnisnya kembali menggagas inovasi. Untuk mengedukasi pasar, ia menyebar leaflet. Ternyata, cara ini cukup efektif. Pelan tapi pasti, konsumen terus berdatangan. “Dalam waktu tiga bulan, kami sudah bisa menutup biaya operasional, sesuai dengan target kami,” katanya bangga.

Karena perkembangan Obonk Steak yang begitu menggembirakan, tak sampai setahun kemudian, tepatnya pada 1995, ia membuka cabang di Solo, bekerja sama dengan adik iparnya. Dengan strategi pemasaran yang sama seperti yang dikembangkan di Yogya, cabang di Solo juga mengalami pertumbuhan bagus.

Sejak awal, Obonk Steak dirancang untuk membidik pasar menengah-atas. Hanya saja, harga yang ditawarkan jauh lebih murah dibandingkan dengan steak yang dijual di resto atau hotel umumnya. Kendati begitu, menunya yang disediakan cukup beraneka: ribs, tenderloin, black pepper, tender pepper, T-bone, gindara, cumi, hot tuna, dan lain-lain. Selain itu, juga dilengkapi dengan aneka pasta, sup, salad sayuran, aneka minuman jus, es krim, soft drink dan hot drink. Bahan utama steak, yakni daging, disediakan dua jenis: lokal dan impor. Konsumen tinggal pilih sesuai dengan selera dan kemampuan kantongnya. Untuk lokal, steak dijual Rp 18-24 ribu/porsi, sedangkan steak daging impor Rp 23-46 ribu/porsi.

Dengan konsep seperti itu, Sugondo berhasil mengembangkan bisnis resto steak-nya. Ia pun sukses membimbing keempat anaknya mengembangkan bisnis yang sama. Waroeng Steak, Kampoeng Steak dan Spiring Resto, adalah nama-nama resto steak yang dikembangkan anak-anak Sugondo. “Mereka tampaknya sudah enjoy jadi pengusaha,” katanya.

Terhitung sejak tiga tahun lalu, Sugondo tak lagi terlibat langsung dalam bisnis resto tersebut. Namun, bukan berarti ia lepas tanggung jawab sama sekali. “Tugas saya hanya sebagai konsultan dan motivator, selain itu juga menandatangani kontrak kerja sama dengan pihak lain. Anak-anak yang mengelola, saya bosnya,” ujar lelaki kelahiran Surabaya ini sambil tertawa lepas. Obonk Steak memang jadi training ground anak-anak Sugondo dalam menjalankan bisnis ini. Sekarang, pengelolaan resto ini telah diserahkannya kepada mereka.

Dari hasil pernikahannya dengan Nanik Mulyati, Sugondo dikaruniai empat anak: Jody Brotoseno, Jonet Herjuno, Joyce Silawati dan Jarot Jatmiko. Dari keempat anak itu, yang ke-2, 3 dan 4, diserahi tugas memegang kendali Obonk Steak. Sementara Jody, alumni Arsitektur Atma Jaya, Yogya, sejak 2002 punya bisnis steak sendiri dengan bendera Waroeng Steak. Jumlah gerainya cukup banyak, kejar-kejaran dengan Obonk Steak. “Sebelum buka Waroeng Steak, saya banyak belajar dari Bapak dalam mengelola Obonk Steak,” kata Jody.

Dalam pengelolaan Obonk Steak, dilakukan pembagian tanggung jawab di antara anak-anak Sugondo. Permbagiannya per wilayah. Jonet mengelola gerai Obonk Steak di Jawa Timur (Surabaya, Malang) dan Bali (Denpasar). Alumni Akademi Uang dan Bank ini sekarang tinggal di kota kelahiran bapaknya, Surabaya. Joyce, putri satu-satunya, tinggal di Solo, kebagian tugas mengelola Obonk Steak wilayah Jawa Tengah dan DI Yogya. Mahasiswi Publisistik Universitas Negeri Sebelas Maret Solo ini juga bertanggung jawab atas kelangsungan bisnis garmen Jasmine Fashion yang didirikan orang tuanya di kotanya pencipta lagu Bengawan Solo, Gesang, itu. Adapun si bungsu, Jarot, semenjak duduk di bangku SMA di Jakarta sudah dipercaya mengelola Obonk Steak di sekitar Jabotabek dan Jawa Barat. Yang menarik, jumlah gerai di wilayah pengawasan Jarot cukup banyak karena ada di beberapa kawasan, seperti di Cinere, Bogor, Depok, Buaran dan Jatiwaringin.

Selain menginspirasi anak-anaknya berbisnis, selama ini Sugondo juga telah banyak memberikan lapangan pekerjaan bagi keluarga besarnya dengan melibatkan mereka sebagai manajer gerai. Contohnya, Abiyan T.H. yang menjadi manajer Obonk Steak di Jogya, adalah adik kandung istri Sugondo. Jika tidak ada keluarga, mereka menyerahkan pekerjaan kepada orang luar yang dipercaya. “Kebanyakan yang menjabat sebagai manajer memang masih keluarga sendiri,” ujar Abiyan. Namun, untuk tertib administrasi dan manajemen, setiap manajer di gerai dibantu tiga kepala bagian: keuangan, belanja dan stok barang. Masing-masing memiliki tanggung jawab sendiri yang tidak boleh dirangkap. ”Tujuannya untuk mengantisipasi kebocoran karena yang pegang uang tidak boleh belanja sendiri, sedangkan yang bertugas mengontrol persediaan stok barang juga ada bagian sendiri,” tutur Sugondo.

“Virus” wirausaha tampaknya makin kuat di tubuh keluarga Sugondo. Setelah Jody sukses dengan Waroeng Steak, sang adik juga berusaha mengikuti jejaknya. Belakangan Joyce membuka Spiring Cafe. Sementara Jonet yang ada di Surabaya, mengibarkan bendera Kampoeng Steak tiga tahun lalu. Jumlah gerai Kampoeng Steak baru 9, tersebar di Ja-Teng dan Ja-Tim.

Tidakkah mereka khawatir akan saling berebut konsumen? Rupanya, untuk mencegah munculnya persaingan yang tidak sehat, sudah ada kesepakatan antara Jody dan adik-adiknya untuk tidak saling mengganggu pasar masing-masing. Jody dengan Waroeng Steaknya yang sudah mapan agaknya cukup rela memberi ruang gerak kepada adik-adiknya untuk berkembang. Misalnya, ia tidak akan membuka cabang di kota yang lebih dulu dimasuki Kampoeng Steak. “Mereka bikin kesepakatan sendiri, saya tidak campur tangan,” ucap Sugondo soal pembagian wilayah bisnis anak-anaknya.

Menurut Sugondo, di antara gerai resto steak yang dikelola keluarganya, yang berpotensi bersaing adalah Waroeng Steak dan Kampoeng Steak. Sebab, kedua resto ini memilik konsep yang sama: membidik pasar menengah dengan harga relatif terjangkau. Adapun Obonk Steak diposisikan untuk pasar menengah-atas. “Kalau Obonk ketemu Waroeng atau Kampoeng, tidak masalah,“ Sugondo menandaskan.

Soal pengembangan usaha, awalnya Sugondo lebih banyak mengembangkan cabang dengan mengajak berkongsi keluarga dekat, termasuk anak-anaknya. Sejak 2004, ia mengajak pemilik modal lain untuk bergabung menjadi mitra. Ia juga telah mengembangkan model waralaba (franchise). Saat ini ada tiga cabang yang dikembangkan dengan cara waralaba, salah satunya di Batam. Kini untuk mendapatkan hak waralaba Obonk Steak, cukup disediakan modal Rp 75 juta. Dana ini untuk franchise fee Rp 50 juta, dan untuk penyediaan peralatan Rp 25 juta.

Selain warabala, tidak sedikit juga yang hanya sekadar urun modal lalu menerima keuntungan bersih setiap bulan. Ada pula yang menyediakan tempat dan peralatan lengkap. “Kami cukup buat perjanjian di notaris saja, berapa modal yang ditanam dan berapa keuntungan yang dibagikan. Yang jelas, keuntungan yang didapat di atas bunga bank,” kata Sugondo menjamin. Dengan model pengembangan seperti itu, kini Obonk Steak telah merambah berbagai provinsi, antara lain Ja-Teng, DI Yogya, DKI Jakarta, Ja-Bar, Ja-Tim, Bali, Kalimantan Selatan dan Sulawesi Selatan. Hingga September lalu, total cabang Obonk ada 28. “Tahun ini, kami berencana membuka empat cabang lagi di Jakarta, Yogya, Bogor dan Makassar.”

Diakui Sugondo, untuk membuka setiap cabang, ia membutuhkan modal yang lumayan besar. Apalagi, jika harus mengontrak rumah. Namun, bisnis ini ternyata cukup menarik investor karena sejauh ini cepat baik modal. Ia mengklaim rata-rata dalam tempo 7 bulan modal yang ditanam sudah balik. Namun ia mengakui, ada beberapa cabang yang harus ditutup dan pindah tempat karena tidak bisa berkembang dengan baik. ”Biasanya karena kesalahan memilih tempat,” katanya menganalisis. Masih menurut Sugondo, gerai dikatakan baik bila setiap bulan bisa mendatangkan omset Rp 100-200 juta. Biasanya kalau ada gerai yang tiap bulan hanya menghasilkan omset tertinggi Rp 50 juta, pihaknya akan memberikan perhatian khusus ke gerai tersebut. Kini sebagian besar gerainya menghasilkan omset di atas Rp 100 juta.

Sugondo punya patokan sendiri untuk melihat prospek sebuah gerai. Ia selalu melihat dalam jangka tiga bulan. Kalau tiga bulan pertama bagus, bisa dilanjutkan untuk dikembangkan. Namun kalau kurang menggembirakan, lebih baik ditutup saja. Ini kepercayaan yang didasarkan pada pengalamannya. Maka, bila pada bulan awal sepi, ia tidak mau melanjutkan pengembangan gerai. Itulah pula alasannya menutup dua bisnis resto pertamanya di Yogya sebelum menggarap Obonk Steak. “Daripada menanggung beban operasional, kita banting setir lagi saja dari awal,” Sugondo menekankan keyakinannya.

Sekarang, Sugondo mengaku puas melihat perkembangan Obonk Steak. Apalagi, anak-anaknya pun sukses mengibarkan resto sendiri. Namun, yang lebih membuatnya terharu adalah kala ia mampu memberikan lapangan kerja bagi orang lain. Saat ini gerai Obonk Steak saja menyerap sedikitnya 750 tenaga kerja. Waroeng Steak mempekerjakan ratusan karyawan. Mungkin saja, Kampoeng Steak dan Spiring Cafe akan menyusul keberhasilan kedua resto steak tersebut. *

Orang Miskin Ditendang Dari Universitas

Itu adalah bahasa rielnya. Kini biaya pendidikan di universitas negeri makin mahal. Bahkan di universitas negeri di daerah sekalipun. Orang tua yang menyekolahkan anak ke perguruan tinggi pasti merasakan betul mahalnya pendidikan kita. Bahkan untuk anak-anak cerdas yang berhasil lolos ujian masuk perguruan tinggi negeri, biaya itu terasa mencengangkan. Untuk masuk Fakultas Ekonomi UGM, misalnya, setelah lulus tes, seorang calon mahasiwa ditarik uang pangkal 40 juta rupiah. Untuk Fakultas kedokteran di beberapa PTN bisa mencapai 200 juta rupiah.Bahkan di perguruan tinggi negeri yag belum terkenal pun masuk FK juga ratusan juta. Kasian banget orang miskin, secara riel mereka sudah ditendang dari universitas.

katanya sih ada subsidi, namun nyatanya itu jumlahnya tak siginifikan. Bahkan di beberapa PT pemberian subsidi untuk warga miskin hanya dijadikan lip servise atau strategi bunga untuk menutup buruknya image karena pungutan yg menggila. Celakanya, kalangan PT swasta juga ikut2an naikin biaya.

Semoga segera ada perubahan kebijakan dan kembali ke sistem lama yang membuat warga miskisn bisa kuliah lagi, Pemerintah harus subsidi PTN full.

Alangkah mahal biaya kuliah di universitas kita. Berkuliah di luar negeri, seperti Jerman, Australia, bisa jadi lebih murah ketimbang di universitas negeri terkemuka itu. Meskipun sudah sekalian dihitung biaya hidup di luar negeri. Itu sebabnya, sebagian orang mulai melirik kuliah di luar negri daripada membayar uang pangkal yang tak masuk akal itu.

Kita mesti mengevaluasi kembali cara pendidikan ini diatur. Sistem ini, lama-lama hanya melayani golongan superkaya di masyarakat kita. Sebab hanya merekalah yang mampu membayar kursi perguruan tinggi negeri kita. Cara ini menyingkirkan anak anak muda yang miskin, meskipun mereka cerdas. Itu artinya, kita menghilangkan potensi anak bangsa untuk berkembang. Juga menghambat kemajuan bangsa kita.

Wahai Bapak-Bapak pembuat keputusan, ingatlah saudara2 kita yang miskin, jangan bisu atau pura-pura tuli melihat nasib mereka. Tuhan Maha Melihat Anda.

ayooooo

Gunung Agung Memberi Diskon 30%


Untuk menghabiskan sisa stok, Gramedia sedang melakukan discount sale 30% buku "10 Pengusaha Yang Sukses Membangun Bisnis Dari 0" tulisan Sudarmadi. Minggu lalu saya lihat di Gunung Agung Depok sedang dilakukan sales. Semoga masih ada sisa bagi yang membutuhkannya.

Thanks n salam

Darmadi

Tiga kesalahan umum Startup Menurut Survei

1. Meremehkan biaya operasional

Survei membuktikan, sepertiga dari pemilik bisnis baru mengatakan mereka meremehkan biaya bulanan, sesuai survei perusahaan asuransi Hiscox Amerika Serikat. Mereka sering lupa kebutuhan barang-barang yang terkait. Sebagai contoh, jika Anda membuat sebuah produk, Anda juga harus mengemasnya. Jika Anda membutuhkan sebuah mobil atau truk untuk bisnis, Anda juga perlu auto insurance. Sering, pengusaha yang memiliki karyawan juga lupa bahwa faktor upah ada jaminan sosial dan tunjangan kesehatan dan pajak penghasilan, dll. Biaya ini dapat meningkatkan biaya karyawan hingga 25%.

Saran: Mari menggunakan lembar kerja, seperti laporan arus kas

2. Meremehkan biaya pendirian

Pengusaha pemula terlalu optimis tentang penjualan sehingga terlalu yakin akan bisnis mereka. Mereka sering keliru bahwa segera setelah closing penjualan mereka akan memiliki uang. "Mereka lupa bahwa orang tidak akan membayar untuk 30 sampai 60 hari dan mungkin akhir," Mari mengatakan. Sehingga kemudian tidak membuat kebutuhan biaya secara lengkap dan jangka panjang.

Saran: Sebaiknya pengusaha pemula mengikuti "aturan dua." Harusnya memprediksi setidaknya dua kali lebih lama pengembaliannya dan biaya dua kali lebih banyak dari rencana. Ketika mencoba mengukur berapa banyak meminjam, memperkirakan tidak hanya biaya awal, tapi berapa banyak uang yang Anda perlukan untuk menutupi pengeluaran sehari-hari Anda sementara Anda membangun bisnis.

Memperkirakan biaya yang lebih tinggi, pendapatan yang lebih rendah dan waktu yang lebih lama untuk kelangsungan hidup dapat mengakibatkan jumlah yang mungkin tampak menakutkan, tapi itu rencana realistis.


3. Mispricing produk atau jasa

Pengusaha baru sering datang pada harga untuk produk atau layanan mereka dengan menambahkan biaya mereka dan menambahkan pada margin mereka berpikir mereka harus membuat. Pendekatan yang biasanya terlalu sederhana dan mengabaikan faktor-faktor penting seperti posisi pasar dan nilai riil produk Anda. Harus membuat asumsi berapa banyak volume penjualan diperlukan untuk mendapatkan ke titik impas.

Why Entrepreneurs Love Steve Jobs

BY Simon Sinek

Why Entrepreneurs Love Steve Jobs"Did you see the news?" said the text from my friend. "It's so sad," he continued.

It is both rare and special to witness such a spontaneous outpouring of love and admiration for the passing of a CEO. The last time we saw similarly spontaneous vigils was when Princess Diana died. But the love we’re expressing for Steve Jobs is not due solely to his genius or his vision. It is not just because he defined a digital generation. Steve Jobs is much more special than that.

Steve Case, the co-founder of AOL, and Larry Ellison, the co-founder of Oracle, are also geniuses. They also built companies that changed the way we live our lives. They were visionary and innovative, but will we light a candle and shed a tear when their time to comes?

What made Steve Jobs so special is that he existed on a level above his company and its products. Though we respect what he built, we love what he stood for.

Related: 10 Things to Thank Steve Jobs For

Jobs was a rebel and a misfit and he imparted a sense of purpose and belonging for all the other rebels and misfits out there. Instead of brushing them aside or pointing at them for being weird, he celebrated them. He reminded us that the ones who see the world differently are the ones who change the world. In an instant, all those individual rebels and misfits had a leader. Someone who preached what they believed.

Over time, Apple and its products became symbols for a set of values and beliefs. Like a pirate flag hoisted above a ship to tell everyone who they were about to do battle with and what they could expect, Apple served as a symbol for the outcasts and nonconformists the world over.

Related: Remembering Apple's Steve Jobs

They popped their laptops open in airports to show people who they are. They stuck Apple stickers on their car bumpers to let everyone know what they believed. The defended Apple’s products as if defending their own family. And in a sense, that is exactly what the Apple community became -- a family of likeminded individuals who wake up every day to challenge the status quo.

For any entrepreneur who dreams of leading like Steve Jobs, here are three must-have characteristics:

1. Clarity of why you do what you do. To have this, you need a purpose, cause or belief that exists above and beyond the products or services you sell.

2. Discipline of how you do it. You must hold yourself and your people accountable to a defined set of guiding principles or values.

3. Consistency of what you do. Everything you say and do must prove what you believe. Every product that Apple made, all their marketing always communicated the same message: Think Different.

Why Serve a Niche Market?

Entrepreneurs who see a direct correlation between the size of a target market and the probability of success miss the opportunity to serve healthy niche markets. Niche marketing not only provides startups with an opportunity to launch the business successfully, but can also help them grow into major players in a larger market. Healthy, profitable businesses such as Traulsen, Aman Resorts, Zamboni and Peet's Coffee and Tea all serve thriving niches.

Niche players share a common set of traits. These include a deep understanding of their customers and their customers' needs and the ability to stay engaged with those customers. Ideal niche market companies should consistently produce quality, innovative products and possess a genuine regard for the well-being of their employees. Serving a niche allows companies to focus on meeting the needs of a smaller group of customers without compromising their chance to increase the appeal to a broader market.

Look at some successful niche players--some that have gone on to become household names--to see how they achieved, and continue to achieve, success.

A Specific Interest
The iron is one of the oldest and most common household items. It's a commodity product that generally retails for less than $30. That makes the prospect of successfully selling irons priced from $900 to $2,500 farfetched, if not outright ridiculous. Nevertheless, that's exactly what Laurastar has done since 1980, selling more than 2 million really high-end irons to households in 40 countries. Switzerland-based Laurastar serves a seemingly small market niche of people who share one interest--pressing their clothing professionally at home. While forgoing a large market in favor of smaller one may not sound logical to venture capitalists, Laurastar has proved that serving a smaller subsegment of the market with special needs can be profitable and sustainable.

In some cases, niche players concentrate on serving a combination of subsegments of a market with similar interests or lifestyles. Aman Resorts doesn't target just sophisticated, wealthier travelers. Aman Resorts' niche market has a lust for faraway places, an interest in cultural authenticity and a desire for environmental friendliness. The company, which operates properties in Asia, Europe and U.S., has done away with the over-the-top pretentions associated with other luxury brands (think marble reception areas) in favor of small, distinct establishments. Each property is designed to be in harmony with its surroundings and the prevailing local architecture.