Senin, 05 Januari 2015

Jurus Bersolek Jaringan Hotel Ibis



Tanpa gembar-gembor, jaringan hotel Ibis (Ibis Family) sudah mereposisi konsep hotelnya  dan melakukan sejumlah langkah revitalisasi. Mau tahu?


Bila 3-4 tahun lalu Anda pernah datang ke Hotel Ibis Slipi (Jakarta Barat) dan sekarang  kembali ke hotel itu, pasti Anda akan mendapati pemandangan yang berbeda. Khususnya pada  penampakan public area seperti front office dan ruang tunggu. Khususnya gaya desainnya  yang lebih muda, dinamik, dan penuh warna-warni seperti tempelan halaman koran di ruang depan. Tak ubahnya ruang kerja tokoh spiderman dalam film superhero itu. Desain-desain kamar hotel  juga berubah, dengan look and feel yang terasa lebih dinamis. 

Pemadangan seperti sejatinya tak hanya terjadi di Ibis Slipi, namun juga di sejumlah hotel  lain dalam keluarga Ibis (Ibis Family) yang dikelola Accor Group. Kalau Anda pergi ke  Hotel Ibis Kemayoran atau Hotel Ibis Tamarin, misalnya, kondisinya setali tiga uang.  Sudah berubah.  Tak salah, diam-diam Group Accor memang telah melakukan benah-benah terhadap jaringan hotel Ibis di Indonesia. Jaringan operator hotel internasional itu, secara khusus  membenahi dan meremajakan konsep bisnisnya untuk kelompok hotel yang menjadi andalannya di  pasar hotel ekonomi itu.     

"Program ini kami lakukan bukan karena ada masalah. Namun menindaklanjuti hasil  riset internal kita," ungkap Adi Satria, Vice President -- Sales Marketing and  Distribution Accor untuk Malaysia, Indonesia, dan Singapura. Ya, tiga tahun lalu tim internal Accor memang melakukan riset pasar guna mendalami apa kemauan konsumen hotel ekonomi. Temuan-temuan itu langsung ditindaklanjuti dengan melakukan sejumlah langkah  penting dan massif pada semua jaringan hotel Ibis Family.

Diantara langkah utamanya, merapikan dan mengonsolidasikan seluruh hotel dalam keluarga  Ibis dan mempertegas positioning masing-masing. Sebelumnya, dalam portolio Ibis Family  terdapat nana brand hotel seperti Ibis, All Seasons, Ibis Budget, Ibis Style dan Formule  1. Masing-masing brand itu dipakai untuk beberapa lokasi hotel, kecuali Formule 1 yang  hanya ada satu lokasi di Menteng, Jakarta Pusat. Total hotel Ibis Family saat dimulai program pembenahan mencapai 19 hotel, tersebar di 9 kota.  

Nah, hotel-hotel itu kemudian dikelompokkan kembali (regroupping) menjadi tiga positioning  hotel, yakni premium economy hotel, economy hotel dan premium budget hotel. "Untuk yang  premium economy kita gunakan brand Ibis Style. Lalu, segmen ekonomi kita pakai  brand Ibis, dan premium budget kita pakai brand Ibis Budget," sebut Adi Satria yang juga bertugas sebagai regional director membawahi pasar Singapura, Malaysia dan  Indonesia itu. 
Karena hanya menggunakan tiga brand, maka brand hotel ekonomi diluar tiga brand itu kemudian diintegrasikan dan diganti namanya memakai salah satu dari tiga brand tersebut. Tak heran, untuk brand All Seasons yang bermain di segmen premium economy kemudian langsung  diubah menjadi Ibis Style dan Formule 1 diganti menjadi Ibis Budget. "Di Bali misalnya,  saat itu kita kelola tiga hotel All Seasons, sejak itu juga kita ubah nenjadi Ibis Style,"  sebut Adi Satria yang meraih gelar Bachelor of Commerce, Accounting and Finance dari  Macquarie University, Australia ini.

Masing-masing brand itu punya kriteria dan logo tersendiri. Untuk hotel premium economy yang mengusung brand Ibis Style contohnya, biasanya luas per kamar berkisar 21-23 meter persegi. “ Ambiance berbeda, dengan tampilan menonjolkan aspek desain,” katanya. Hal ini bisa  dilihat di Ibis Style Malang yang mengggunakan tema desain buah apel Malang. Hal yang sama juga dijalankan di hotel-hotel Ibis Style di Bali yang selalu menekankan desain nuansa  Bali. Di segmen hotel Ibis Style, tarif hotel yang dibayar konsumen sudah mencakup semua layanan. "Untuk premium economny, all included, tamu nggak perlu  nambah biaya lagi. Termasuk breakfast," ungkap Adi Satria yang mengawali karir sebagai night auditor di Stamford Hotels & Resorts , Sydney (Australia) ini.

Sementara itu, untuk hotel Ibis (segmen economy hotel), biasanya punya kamar ukuran 17 -18 meter persegi. Sedangkan pada budget hotel (Ibis Budget) luas kamar 12,5  m2. Accor cenderung memilih memasukkan Hotel Ibis Budget sebagai premium budget  hotel ketimbang budget hotel. "Karena di hotel kita ini semua yang layanan basic sudah disediakan, tidak perlu tambah uang lagi. Beda dengan hotel budget lain yang  kalau mau pakai selimut atau pakai AC harus bayar lagi," Adi Satria menyebut.  

Dari sisi price positioning, sambung Adi, kisaran tarif kamar Ibis Style sekitar Rp 550-600 ribu. Lalu, untuk Ibis Hotel sekitar Rp 500 ribu dan harga Ibis Budget sekitar Rp 400 ribu. "Tarif tergantung banyak hal dan berubah-ubah mengikuti pasar di masing- masing daerah. Kita menggunakan pola dynamic pricing. Yang jelas harga ekonomi dari Accor, pasti diatas tarif hotel ekonomi lokal," sambung Adi Satria. "Saya biasa menginap di hotel dan pindah dari kota ke kota untuk perjalanan dinas. Saya suka Ibis karena  suasananya berbeda. Lebih dinamis, dan selalu ramai. Harga sih sedikit lebih mahal  dibanding hotel dengan fasilitas serupa," ujar Henri Setiawan,  National Sales Manager sebuah perusahaan FMCG yang juga pelanggan Ibis Hotel.  

Pembenahan di jajaran hotel Ibis Family bukan sebatas repositioning atau regrouping karena juga melibatkan pekerjaan revitalisasi masing-masing hotel, agar lebih  sesuai tuntutan zaman dan konsep yang dibangun Accor. Tak heran bila di jaringan Ibis  banyak dijumpai desain interior yang baru pada ruang publik seperti ruang lobby dan reception area. Sesuai temuan riset internal yang dilakukan, pembenahan di masing-masing  hotel melibatkan 5 hal utama yang diinginkan konsumen. Yakni, menuju kearah fast chek-in  fast check-out, penyediaan tempat tidur yang nyaman, keberadaan water shower yang baik  (balancing hot-cold yang tepat dan mudah dipantau tamu), kecepatan dan ketersediaan akses  internet Wi-Fi, dan ketersediaan breakfast yang baik. 

Contohnya untuk kenyamanan tempat  tidur, "kita luncurkan produk baru yang namanya Sweet  Bed. Ini punya specific bedding requirement, disesuaikan kebutuhan pelanggan kami. Bahkan  soal bed ini kita jadikan salah satu maskot untuk kelas ekonomi," lanjut Satria. Kemudian  untuk akses internet, Accor menggandeng beberapa key player penyedia akses internet  seperti PT Telkom, agar menyediaan akses sesuai standar yang sudah ditargetkan manajemen  Ibis. Tak hanya itu, untuk meraih "good breakfast' sebagaimana temuan survei, manajemen  Accor mengupgrade restoran-restoran di jaringan hotel Ibis Family dan mengenalkan konsep- konsep baru. "Misalnya konsep live cooking di resto-resto Ibis seperti bisa dilihat Ibis  Kemayoran. Tamu bisa langsung melihat bagaimana chef memasak," tambah Adi.
Dalam menangani program benah-benah ini, Accor menempuhnya dengan hati-hati dan penuh perencanaan. Pasalnya saat renovasi untuk mengupgrade berbagai  fasilitas hotel seperti ruang public, interior ruang depan, meeting room, resto dan  kamar-kamar, tetap dijaga agar operasional hotel terus   berjalan sebagaimana biasa. Dus, tidak tutup atau berhenti sementara. 

Dalam hal ini, Accor sudah memililiki tim desain dan technical service yang ditugaskan  membantu proses renovasi hotel-hotel kearah konsep yang akan dibangun. Tim itu bekerjasama  dengan tim yang dimiliki masing-masing hotel. "Tim desain Accor yang memberikan masukan begini-begitu karena standar dan spec sudah dirumuskan sebelumnya.  Tinggal bagaimana  melakukan deployment konsep itu dengan kontraktor dan tim hotel itu sendiri," ungkap Adi Satria. Tim di masing-masing hotel tentu  menjadi pemeran utama karena mereka tahu persis kondisi hotel agar renovasi berjalan tanpa mengganggu. Karena  itu pula prosesnya butuh waktu lebih lama, dan dijalankan bertahap. 

Bukan hanya itu tantangannya, upaya revitalisasi ini juga harus melewati proses diskusi  dengan masing-masing pemilik hotel (property owner). Maklum, untuk menyukseskan program  ini, butuh ketersediaan capital expenditure dari para pemilik hotel untuk berbagai biaya renovasi fisik bangunan.  Dengan kata lain,  melibatkan pekerjaan investasi. "Tidak sulit meyakinkan para owner hotel karena mereka tahu  perkembangan pasar dan demi masa depan mereka. Hotel-hotel ini kan asset mereka yang harus  di-maintain, supaya lebih modern dan representatif. Jadi mereka nggak keberatan," ungkap  Adi Satria. Pos biaya terbesar biasanya dialokasikan untuk merenovasi fisik seperti  kamar-kamar dan public area seperti reception area, resto, dan ruang tunggu. 

Program renovasi seperti itu berlaku bagi hotel-hotel yang sudah lama dalam portolio pengelolaan  Accor. Untuk jaringan hotel Ibis Family yang baru dibuka dalam tiga tahun terakhir, sudah pasti langsung mengikuti konsep baru dan positioning baru sesuai temuan survei.  Contohnya Hotel Ibis Budget di Surabaya, Makassar, dan Semarang, atau juga Ibis Style di  Kuta, Bali. Di hotel-hotel baru tersebut konsep produknya, mulai dari aspek kamar tidur  (bedding), fasiltas shower air, hingga konsep public area sudah langsung di-set dengan  konsep baru yang diinginkan. 

Maklum, dalam dua tahun terakhir jaringan Ibis Family memang gencar membuka hotel baru.  Bila akhir akhir 2012 jumlah hotel yang dikelola baru 20 hotel, maka per saat ini sudah 36 hotel.  Rinciannya terdiri dari 12 hotel Ibis Style, 18 Hotel Ibis  dan 6 hotel  Ibis Budget. "Dua tahun ini kita agresif. Beberapa hotel baru dalam Ibis Family yang dibuka tahun in  misalnya Ibis di Padang, Cawang (Jakarta), Jakarta Senen, dan Gading Serpong, lalu Ibis Style Daan Mogot dan Ibis Style Jakarta Airport. Kita juga akan buka beberapa  hotel baru di Bandung," jelas Adi Satria yang juga pernah berkarir sebagai Director of Revenue Management di InterContinental Hotels Group itu.  

Yang menarik, meski hotel Ibis Family bermain di seputar segmen ekonomi, namun dari jumlah  kamar per hotel umumnya yang cukup banyak, melebihi para pesaing. Contohnya di dua  Hotel Ibis Style yang dibuka tahun 2014 ini, yakni Ibis Styles Jakarta Mangga Dua Square  (210 kamar) dan Ibis Styles Bandung Braga (193 kamar).  Pun untuk segmen Hotel Ibis Budget  yang terdiri dari 6 hotel, masing-masing punya jumlah kamar diatas 120 kamar. Paling  sedikit terdapat di Ibis Budget Makassar Airport (121 kamar), sementara Ibis Budget  Semarang Tendean (160 kamar) dan Ibis Budget Daan Mogot (220 kamar).

Adith RAHARJO, pakar manajemen hotel melihat apa yang dilakukan Accor terhadap jaringan hotel dalam Keluarga Ibis merupakan langkah brilian. "Ini strategi brillian dari kelompok Accor untuk mengurangi brand dengan nama berbeda yang menyasar segmentasi yang  relatif sama. Dengan cara itu akan lebih fokus pada nama "ibis", sekalipun sebenarnya  mereka membanguni standarisasi baru yang lebih marketable dan spesifikasi yang berbeda,"  kata Adith yang berpengalaman lama sebagai eksekutif di beberapa hotel itu.  Perbedaan  logo yang digunakan, kata Adith, juga cukup cerdas, yakni hanya mengunakan warna dasar berbeda sebagai background dari logo ibis, namun tidak mengurangi sentuhan dan gaya ibis  secara keseluruhan.

Adith melihat langkah Ibis sebagai brand simplification" dari Accor untuk memperkuat brand  "ibis" secara total. Hanya saja ia melihat, dalam proses  revitalisasi brand yang dilakukan masih  tetap memiliki kesan "westernize  touch" sangat dominan dan kental. "Saya tidak melihat  sentuhan local yang cukup kuat dimasukkan kedalam revitalisasi. Baik musik maupun interior, dan seragam karyawannya. Saya menegerti betul bahwa brand international memiliki  standarisasi kuat, namun demikian khusus di Indonesia akan lebih bijak jika brand  international mencoba menggabungkan local content," pesan Adith.

Perkembangan pasar hotel ekonomi kedepan akan semakin seru, menurut Adith, karena semakin  banyak pemain yang masuk. Termasuk banyak brand international yang juga masuk ke segmen  itu, misalnya jaringan Hilton mengusung brand Double Tree, lalu muncul Holiday Inn Express  (IHG), Zest ( Swiss-Belhotel), juga Best Western Plus (Best Western ). Belum lagi pemain  lokal seperti Santika Group, Kagum group, Dafam group, dan Grand Zuri yang juga mulai  berhasil berdiri dan mengambil kesempatan. "Para pemain juga harus hati-hati  ekspansi, jangan sampai oversupply," pesan Adith yang juga pendiri a-plus Hospitality  Indonesia.

Adi Satria sendiri opptimis Ibis Family tetap akan memimpin pasar hotel ekonomi di  Indonesia. Terlebih dari proses revitalisasi yang dilakukan juga cukup berhasil dan tidak mengganggu  operasional bisnis. "Rata-rata tingkat okupansi di jaringan Ibis Family diatas 80%. Secara  brand equity dan awareness, di kelas ekonomi ini kita juga market leader atau nomor satu,"  Adi Satria menjelaskan. Kini pihaknya sedang merampungkan proses renovasi di beberapa  hotel yang belum selesai. "Kita jalankan dengan pelan-pelan, floor by floor, supaya tidak  menganggu. Hasilnya proses ini tidak membuat shock dan bisnis masing-masing hotel berjalan  dengan baik," kata Adi.

Dengan jaringan internasional yang dimiliki, ia yakin Ibis Family tetap akan  menjadi pemimpin. "Kita punya kekuatan dalam hal sales and marketing. Kita punya jaringan  pemasaran online global yang sudah dikunjungi 250 juta visitior dengan semua bahasa.  Program loyalty kita juga berjalan baik dan Indonesia sudah ada hampir 700 ribu member,"  ungkap Adi.

Pun dari sisi SDM, Adi yakin SDM Ibis Family sanggup berkompetisi dan pihaknya tidak akan  kekurangan pasokan SDM terbaik meski muncul jaringan hotel baru yang mungkin saja akan  membajak karyawannya. "Kita punya Accor Academy yang selalu melatih dan mem-produce SDM-SDM  berkuliatas. Prospek jenjang karir di Accor Group juga sangat luas karena banyaknya hotel yang dikelola, tidak hanya Ibis. Ada Novotel, Mercure, dan sebagainya. Karyawan terbaik akan cerah masa depannya di Accor," sebut Adi. Ia  membeberkan, selama ini 60% GM di hotel-hotel Accor Group (tak hanya Ibis Family), diisi  oleh SDM-SDM lokal. Ia menunjuk contoh beberapa GM lokal yang mengepalai hotel seperti  Ibis Style Jakarta Airport, Ibis Padang, dan Ibis Style Kuta Cyrcle. "Disini career growth  banyak. Banyak GM kita yang memulai karir dari bellboy," ungkap Adi optimis.

Betul pesan dari Adith Rahardjo, bahwa hotel hanyalah tumpukan batu bata, ditambah  furniture dan technologi. Betapapun sukses tidaknya sebuah hotel akan sangat tergantung  pada orang-orang yang bekerja di dalamnya. Dus, proses pembenahan jaringan Ibis Family dan segala renovasi fisik yang dilakukannya masih akan menghadapi tantangan persaingan sengit.  
Termasuk di dalamnya persaingan memperebutkan para SDM terbaik di bidang perhotelan yang  menjadi kunci sukses bisnis hotel. Kita tunggu potret berikutnya! 

Jurus Pembenahan Jaringan Ibis Family:

- Dimulai dengan regrouping dan reposisi konsep masing-masing hotel
- Pembenahan dilakukan berbasis aspirasi (riset) konsumen, melibatkan 5 aspek
- Meremajakan konsep dan tampilan public area hotel menjadi lebih modern dan dinamis
- Dilakukan bertahap, dijaga tanpa mengganggu operasi masing-masing hotel
- Didukung kemampuan meyakinkan owner hotel agar mau berinvestasi
- Mengembangkan pooll SDM pengelola hotel yang kuat dengan dukungan group Accor

Research Report on 235 Group of Companies in Indonesian Palm Oil Plantation



Just info, we have just completed research on palm oil plantations in Indonesia. We reports it in a research book in English, under the title of "235 Group of Companies in Indonesian Palm Oil Plantation: Your Potential Partners for Future Growth". I think this book will be very useful for companies that's looking for partners to Indonesian palm oil plantation companies. CPO buyers, investor, bankers, are the most recommended to read this book. Of course it will be very useful for company that will invest in palm oil plantation in Indonesia, especially company that will acquire other plantation.

This book cover companies which own palm oil plantation in Indonesia (operational in Indonesia), based on group ownership. Sinarmas Group for instance, though the group own more than 30 plantation companies, we only count one. So the other group that own more 8 palm oil plantation company, we also count one. This book cover both companies owned by local investor or foreign investor.

This book will be very useful for investors or any parties especially for the companies (investors) who want to expand their business, by looking for investment partners in palm oil business in Indonesia. It will assist to the companies that will run acquisition strategy in palm oil plantation company. So for bankers. Understandably, so far from the 235 group of company engaged in palm oil plantation in Indonesia, there are only 10 companies that has been listed in Indonesian Stock Exchange. It means that the information of most companies are not available in the public room, so this research book is very valuable. The book contain 280 pages and in English edition.


From this book, readers will also know about the information such as:

- The land bank ownership (hectares) of each group, which is its subsidiary companies, including the amount of planted area. Of course included his contact address and key persons in the group.
- the new players in this industry, who is, its magnitude, which family founded and controls the group of companies?
- the typology of the group of companies: which's the fast growing group? Which's established player? Which's players can be categorized as giant?
- foreign investor who has already invest in palm oil in Indonesia? Including investor from Europe, India, Hong Kong, Korea, China, the Middle East, America, etc..
- the list of Malaysian group of companies that control plantation in Indonesia?  How big is its land bank: planted area and its factory in Indonesia?
- of course, the research is also important to map which companies to be your partner or competitor.

For those who want to get this research report (book), the price is so cheap. Order from form outside Indonesia should add courier cost - from Jakarta to the city of costumer.


If you interested to buy this book, do not hesitate to contact us.


Thanks and good luck

Sudarmadi )
Mobile +6281 384 160 988
mail: sirdarmadi@gmail.com
id.linkedin.com/pub/sudarmadi-swa/10/372/20a

235 Group Perusahaan Perkebunan Sawit di Indonesia


Bagi bapak-bapak dan ibu-ibu yang bisnisnya terkait perkebunan sawit, baik itu pemilik kebun, investor perkebunanan atau supplier untuk industri perkebunan sawit, saat ini sudah kami bukukan "235 Group Perusahaan Perkebunan Sawit di Indonesia" baik perusahaan milik pengusaha Indonesia atau perusahaan asing. Buku riset ini berjudul "235 Group of Companies in Indonesia Palm Oil Plantation: Your Partner for Future Growth". 

Intinya buku ini merupakan kumpulan (hasil riset) tentang perusahaan-perusahaan perkebunan sawit yang punya kebun di Indonesia (beroperasi di Indonesia) berdasarkan group kepemilikan bisnis itu. Karena yang dilihat adalah groupnya, maka, walapun misalnya di Sinarmas Group punya lebih dari 30 perusahaan perkebunan, maka hanya hanya dihitung satu. Demikian juga bila ada yang satu group perusahaan punya 5 atau 6 atau 8 perusahaan perkebunan sawit, mereka juga dihitung satu saja. Namun demikian, nama-nama anak perusahaan sawit di group itu tetap disebutkan satu per satu. Buku riset ini hanya dibuat dalam bahasa Inggris. 

 Buku ini tentu saja sangat relevan karena selama ini dari 235 group itu yang biasa terdengar kiprahnya hanya 10-an perusahaan yang memang sudah go public seperti Salim Ivomas, Sampoerna Agro, SMART, Astra Agro, DSN, dan BW Plantation. Sedangkan yang lain tidak go public di BEI, sehingga informasi soal perusahaan relatif minimal. Inilah pentingnya buku ini. Dengan buku ini bisa melihat mapping, siapa saja sebenarnya pemilik kebun di Indonesia itu dan berapa luas kebunnya. 

Buku setebal 250-an dan berbahasa Inggris ini penting bagi pelaku bisnis perkebunan sawit, terlebih bagi yang masih ekspansi mengembangkan kebun dengan cara akuisisi atau sinergi dengan perusahaan lain. Atau bagi pelaku usaha yang mencari partner dengan pelaku perkebunan sawit. Termasuk bagi perbankan korporat yang memang meminati untuk memberikan fund/loan di sektor perkebunan sawit. Buku tentu saja juga pasti berguna bagi perusahaan atau investor yang akan invest di bisnis perkebunan sawit di Indonesia. Buku riset ini adalah semacam direktori namun dengan penjelasan untuk masing-masing group perusahaan. 

Dari riset ini pembaca juga akan tahu informasi misalnya soal: - 

Penguasaan lahan (hektar) masing-masing group dan apa saja anak usaha perkebunan yang dimiliki group itu, termasuk jumlah land bank dan planted area-nya. Tentu saja termasuk contact address-nya, dan key persons di group itu. 

 - Akan tahu siapa saja pemain baru di bidang ini, siapa pemain besarnya, siapa pemilik (keluarga) yang mendirikan dan mengontrol group perusahaan itu? 
 - Group perusahaan mana saja yang termasuk pemain yang fast growing, mana yang pemain sudah 
mapan, dan mana yang termasuk giant? 
 - Siapa saja pemain (investor) asing yang sudah invest di Indonesia? Misalnya dari dari Eropa, India, Hongkong, Korea, China, Timur Tengah, Thailand, Srilangka, Amerika, dll. 
 - Siapa saja group perusahaan Malaysia yang disebut-sebut menguasai lahan di Indonesia itu? Seberapa besar land bank dia, planted area dan pabrik PKS-nya di Indonesia? 

 Untuk meriset ini kami butuh waktu dua tahun karena harus bergaul dengan para pemain di dunia perkebunan sawit agar bisa melakukan grouping dan mengetahui siapa pemiliknya. Riset buku ini dikerjakan oleh tim yang berpengalaman di bidang riset dan punya jaringan luas dengan pelaku perkebunan sawit. Bagi yang ingin mendapatkan laporan riset ini, HARGANYA sangat terjangkau, tidak akan ada artinya atau kecil bila dibandingkan kesuksesan perusahaan Bapak bila sukses melakukan akuisisi atau deal bisnis. 

Buku akan dideliver satu minggu setelah pesan karena harus kami cetak atas nama perusahaan Bapak pada halaman cover. 

Sudarmadi 
 Mobile : 081 384 160 988 
 darmadi2000@yahoo.com 
 sirdarmadi@gmail.com
 id.linkedin.com/pub/sudarmadi-swa/10/372/20a

Jumat, 15 Agustus 2014

Bank Mandiri Tetap Jaga Kontrol di Bank Sinar

JAKARTA- PT Bank Mandiri, PT Pos Indonesia dan PT Taspen sepakat mendirikan perusahaan bank patungan (joint venture/JV) dengan menjadikan PT Bank Sinar Harapan Bali sebagai anak usaha. Bank Sinar Harapan Bali merupakan anak usaha Bank Mandiri yang menguasai saham sebanyak 81,46%. Dalam skema kerja sama itu, Mandiri akan melepas sebagian sahamnya di bank yang berkantor pusat di Provinsi Bali tersebut. Jumlah saham Mandiri yang akan dilepas berkisar 21-31%, sehingga kepemilikan saham Mandiri akan terdilusi menjadi hanya sekitar 50,46%. Bank Mandiri tetap menjadi mayoritas di Bank Sinar, dengan kepemilikan 50-60%.

Sumitomo Group Invest proyek pembangkit .listrik Lampung

Keberlanjutan proyek pembangkit listrik tenaga panas bumi (PLTG) Ulubelu, Lampung segera berjalan. PT Pertamina Geothermal Energy, selaku pengelola wilayah kerja pengusahaan Ulubelu telah menunjuk konsorsium Sumitomo Corporation untuk melaksanakan kontrak pengerjaan proyek konstruksi terpadu alias engineering procurement and construction (EPC). Perusahaan asal Jepang ini bakal membangun PLTG Ulubelu unit 3 dan unit 4 dengan total kapasitas mencapai 110 mega watt (MW). Sebelumnya, Sumitomo lah yang menggarap proyek PTLG unit 1 dan unit 2 Ulubelu yang lokasi persisnya berada di barat provinsi Lampung. Kedua proyek tersebut Sumitomo selesaikan pada 2012. Presiden Direktur Sumitomo Corporations Kuniharu Nakamura menerangkan lebih lanjut, kedua unit pembangkit tersebut bakal dibangun berdekatan dengan unit 1 dan unit 2. Konsorisum kontraktor terdiri dari Sumotomo Corporation dan PT Rekayasa Industri. Nantinya Fuji Electric Co Ltd bakal memproduksi turbin uap panas bumi dan generator di proyek ini. Sedangkan tugas dari Rejayasa Industri adalah mengerjakan konstruksi dan instalasi unit 3 dan unit 4. Selain itu juga bertanggung jawab terhadap pengerjaan konstruksi di atas permukaan tanah (steamfield). Pembangunan PLTG Ulubelu unit 3 ini akan memakan waktu selama 23 bulan. Sedangkan unit 4 mencapai 33 bulan. "Jadi konstruksinya diperkirakan tuntas masing-masing pada Juli 2016 (unit 3) dan Mei 2017 (unit 4)," jelas dia.

Sabtu, 25 Januari 2014

Cari pemasok batubara yang bisa CFR dan CIF

Peluang bisnis, sebuah perusahaan importir batubara China sedang mencari perusahaan eksportir batubara asal Indonesia (miner atau trader) yang bisa kirim / deal ekspor dengan term CFR dan CIF. Importir yang ini tidak mau dengan pola FOB Mother Vessel atau FOB Barge. Yang dicari yang pernah berpengalaman melakukan ekspor CFR/CIF ke China. Kalau Bapak bisa, maka ini kesempatan bagus karena peluangnya cukup besar karena ada relasi dari Tianjin, Beijing dan Xiamen yang butuh batubara dari Indonesia. silahkan hubungi sudarmadi@swamail.com. atau hp 081 384 160 988

Cari pemasok batubara NAR 5500, NAR 5000, NAR 4700, dan NAR 3800

Sebuah PMA perusahaan importir batubara, saat ini sedang mencari mitra perusahaan Indonesia yang bisa pasok batubara NCV 5500-5300, NCV 500-4800, NCV 4700-4500, dan NCV 3800-3600, dalam jumlah besar. Per bulan 200 ribu MT. Saya kenal langsung dengan internatinal purchasing manager dan direktur import mereka. Lebih disukai pemasok yang memang punya tambang sendiri dan memang berpengalaman ekspor batubara ke Chna karena nanti akan dimintai data foo copy COA, BL, dan bukti pengapalan yang dulu pernah dilakukan. Ini kesempatan bagus kalau perusahaan Bapak bisa pasok. Kalau perusahaan Bapak itu bisa pasok, bisa hubungi saya. Thanks. Sudarmadi@swamail.com

Selasa, 31 Desember 2013

perusahaan India butuh GAR 4200

Kawan saya, seorang direktur di perusahaan trading batubara di India, akan mengimpor batubara GAR 4200 dari Indonesia. Jumlahnya kalau bisa diatas 300 ribu MT per bulan. Speck batubara yang dia butuhkan: Steam (Non Coking) Coal Description Typical Specification Rejection Gross Calorific Value (ARB) 4200 kcal/kg. < 4000 kcal/kg. Total Moisture (ARB) 34% > 36% Inherent Moisture (ADB) 14% Approx Ash (ADB) 8% Approx Volatile Matter (ADB) 35%-42% Fixed Carbon (ADB) By difference Total Sulfur (ADB) < 0.6% > 1.0% Hardgrove Grindability Index (HGI) 55 Approx Size (0-50 mm) 90% Min Kalau perusahaan Bapak bisa pasok dan memang punya tambang sendiri, silahkan call saya. Sudarmadi email: sudarmadi@swamail.com M: 62 81 384 160 988 (voice)

Buyer batubara dari China butuh NAR 3800 dan NAR 4700

Relasi saya dari China butuh batubara NAR 3800 dan NAR 4700. Yang dibutuhkan miner yang bisa pasok per bulan 100 ribu MT. Pembayaran FOB MV LC dan lebih disukai yang bisa CFR. silahkan hubungi kami di 081 384 160 988 atau sudarmadi@swamail.com

Senin, 01 Juli 2013

Private equity ?

what is private equity firm ? Some foreign private equity now enter Indonesia market, such as Northstar Pacific, Saratoga, Avenue, and etc. A private equity firm is an investment manager that makes investments in the private equity of operating companies through a variety of loosely affiliated investment strategies including leveraged buyout, venture capital, and growth capital. Often described as a financial sponsor, each firm will raise funds that will be invested in accordance with one or more specific investment strategies. Typically, a private equity firm will raise pools of capital, or private equity funds that supply the equity contributions for these transactions. Private equity firms will receive a periodic management fee as well as a share in the profits earned (carried interest) from each private equity fund managed. Private equity firms, with their investors, will acquire a controlling or substantial minority position in a company and then look to maximize the value of that investment. Private equity firms generally receive a return on their investments through one of the following avenues: an initial public offering (IPO) — shares of the company are offered to the public, typically providing a partial immediate realization to the financial sponsor as well as a public market into which it can later sell additional shares; a merger or acquisition — the company is sold for either cash or shares in another company; a Recapitalization — cash is distributed to the shareholders (in this case the financial sponsor) and its private equity funds either from cash flow generated by the company or through raising debt or other securities to fund the distribution. Private equity firms characteristically make longer-hold investments in target industry sectors or specific investment areas where they have expertise. Private equity firms and investment funds should not be confused with hedge fund firms which typically make shorter-term investments in securities and other more liquid assets within an industry sector but with less direct influence or control over the operations of a specific company. Where private equity firms take on operational roles to manage risks and achieve growth through long term investments, hedge funds more frequently act as short term traders of securities betting on both the up and down sides of a business or industry sector's financial health.

Senin, 27 Agustus 2012

Trkomsel-Lenovo Luncurkan Smartphone Mid Market


PT Trikomsel Oke Tbk. (Trikomsel), distributor telepon seluler dan gadget, semakin agresif membidik segmen kelas menangah. Baru-baru ini Trikomsel resmi menandatangani kerja sama dengan Lenovo MIDH (Mobile Internet and Digital Home) untuk memasarkan sejumlah telepon pintar (smartphone) berbasis android di Indonesia. Pada tahap pertama yang akan digarap dulu: segmen kelas menengah. “Segmen pasar itu jumlahnya paling besar di Indonesia, makanya kami tertarik membidiknya,” ungkap Presiden Direktur Trikomsel, Sugiono Wiyono. Kerja sama Trikomsel-Lenovo meliputi penjualan hardware, software, suku cadang dan jasa service dari produk Lenovo. Sugiono mengatakan, tahap awal Trikomsel dan Lenovo akan meluncurkan sebuah telepon smarthphone berbasis android yang lebih mirip dengan Galaxy Note. Nama telepon pintar Lenovo yang diluncurkan itu ialah SA 880 dengan layar 5 inchi, berbasis android dan procesor 1 Giga Heartz. Produk ini resmi akan diluncurkan menjelang lebaran tahun ini. “Ini produk terobosan karena dipasarkan oleh perusahaan top dunia yang biasanya memasarkan produk premium dan produknya juga canggih, namun harganya lebih murah untuk kelas menengah,” kata Sugiono seraya menunjuk harga lenovo SA 880 ini dibanderol Rp 1,888 juta per unit. Ya, produk kompetitor dengan fitur sekelas memang berkisar pada harga Rp 4-6 juta. Dia optimistis produk ini akan menjadi primadona baru di pasaran. Di samping harganya yang terjangkau, pertumbuhan masyarakat kelas menengah di Indonesia juga terbilang sangat cepat. Dua hal tersebut diyakini menjadi faktor pendorong produk ini bakal diperebutkan. “Dengan dukungan outlet Trikomsel sekarang ada di 170 kota Indonesia, produk ini akan diserap dengan baik oleh pasar yang kini demam android,” ucap Sugiono yang merintis Trikomsel dari nol ini. Tak hanya itu, Trikomsel juga menyiapkan dana sekitar US$ 20 – 30 juta untuk pengembangan jalur distribusi dan pengadaan produk Lenovo hingga tahun depan. Dijelaskannya, dana itu rencananya juga akan dialokasikan untuk membangun Lenovo Store layaknya toko eksklusif untuk smartphone BlackBerry. “Pembangunan Lenovo Store nantinya akan dimulai pada semester II-2013. Kami akan jadikan merek ini sebagai daya tarik untuk segmen menengah,” jelasnya. Diharapkannya, untuk tahap awal hasil kerjas ama dengan Lenovo bisa berkontribusi sekitar 5% bagi total omset perseroan, setelah itu meningkat menjadi 10% pada tahun depan. “Margin dari produk Lenovo ini lumayan besar yakni sekitar 15%,” Sugiono menambahkan. Dikatakannya, saat ini produk smartphone berkontribusi hamper 50% dari total penjualan gerai Oke Shop dengan merek BlackBerry, Nokia, Sony Mobile, Samsung, dan Apple. Sementara feature phone berkontribusi sekitar 20%, dan sisanya penjualan voucher telepon. Trikomsel selama semester I-2012 berhasil mencatat pendapatan bersih sebesar Rp 3,65 triliun. Perseroan juga berhasil mengalami peningkatan laba bersih menjadi Rp 151,9 miliar atau naik 28% dibandingkan periode sama 2011 sebesar Rp 117,9 miliar.

Selasa, 15 November 2011

King of Arowana Supplier From East Jakarta

Sudarmadi

“Success is the fruit of hard work". That is what Tris Tanoto believed. Tris is an Indonesian entrepreneur that get success in breeding and export of red arowana.

His fortune in arowana business through PT Munjul Prima Utama (MPU) come from a coincidence. The story began in 1985, when Tris was 36 years old. "Up to the age of 35 years I am still poor," he told to Sudarmadi, an Indonesian business journalist.

Someday, his friend that own arowana trading business came to him. The friend force him to buy arowana because urgently need money. He offer 400 arowana fish to Tris. He helped his friend then buy the fish "I myself do not know what I should do with the arowana? Therefore, my intention was just to help friend, "said Tris while recognizing in the time he had absolutely no experience in breeding arowana.

At that time arowana fish are still small (length 12 cm), in Jakarta valued around IDR 250 thousand per head. Traders usually buy from Kalimantan worth USD 150-175 thousand. Besides intending to help, a reason that made Tris dare to take risks is because she has heard from friends that arowana fish business can generate profits quickly.

In the time Tris just married so he have more time at home. "Understandably, I like to hang out to see my fish before going anywhere," he said with a chuckle. Fortunately again, in his keeping, no one of 400 fish was dead.

In a reunion with his junior high school, a friend with good feng shui knowledge told that Tris’s fortunes is in water-related businesses. "Try it you look effort Aqua-rich drinking water or ice factory. Do not open other businesses such as restaurants! "said Tris imitating his friend's advice.

Two months later, still in 1986, arowana fish business explode. Suddenly an old friend call him to buy arowana fish again. In fact, his friends are willing to buy the fish at a price of U.S. $ 1,500 per head (at current exchange rates is equivalent to approximately USD 2.6 million per fish). "I was surprised by the offer, because just keeping three months has really increased so many times over," he said. However, Tris does not necessarily accept it, because he also had felt it as a hobby. "I survived even though many times negotiable," he recalled. And, until the time his heart persuade him nevertheless and offer a price of U.S. $ 4 thousand per head, or a total of approximately U.S. $ 1.6 million. "I was shocked. Because he really did have money, then I direct selling, "said Tris which was then immediately get rich. "That day I bought this land to be used as breeding ponds," he added.

Luck dramatic it makes him more serious in arowana business. He developed the land area of 3 thousand m2 in Munjul, Cipayung, East Jakarta as pool maintenance and breeding. Proceeds from sale of 400 fish is also used to buy more arowana fish from individual owners around Jakarta. The average price of IDR 750 thousand per head. "He breed the fish in his ponds. He create ‘nature’ as far as possible in sama condition with Kalimantan Island.

In 1988 Tris surprised, from the pool looks small fish that once observed it was the children arowana that has hatched from the eggs of the parent who plunged the previous two years. "Well, it's a historic day, sir. My heart was most happy in my life that day yes, "said Tris. Tris shock, it’s rare thing. Arowana fish in was very difficult to breed in Jakarta because of incompatibility with the climate and water conditions. "I was so happy, anyone who wants to see I allowed," he added.

Knowing the arowana can multiply in the pond, it encouraged him to expand the pool. Surrounding lands the purchased one by one, until the area of 1 hectare. Confronting a new problem when he began to take care of permissions (legality), especially the breeding and export licenses arowana. He began taking care of the breeding permit in 1988, but the government never granted. The reason, Arowana can not be bred out of their habitat. This is surprising, because in fact the fish can reproduce. In fact, the print media and television has reported. Some officials also have come to prove. After going through a desperate effort not know, the new captive licenses acquired in 1991. Request an export license that has been handed from 1987 is even more difficult, because coming out in 1996.

It is undeniable, then the world of business in the country is still monopolized by circles close to the lord (cronies). Tris knew when it was the only company that could export company whose shares are owned by a top official - he himself did not mention the identity of the company and the official.

When the export license has not come out, Tris must recognize the severity of the business he's run. The reason is, when the fish are able to breed well, he could not market it abroad.

Until an export license has not come out - meaning may only be sold in the country - you can imagine how Tris gasping in running the business. Tris bear greater maintenance costs - for the cost of electricity, feed, labor, and others. Because the number of fish more and more, automatically it should also increase the land area. "The burden of my business bigger. In fact, I have other businesses selling, "Tris recalled a bitter experience.

The struggle to obtain export licenses done in various ways, including active public relations activity. Several times he invited arowana hobbyists, officials and the mass media, to prove that his hatchery work well. Not surprisingly, quite a lot of important people and foreigners who come to visit the pool at Munjul. In fact, in 1994 PT Munjul be used as a pilot project arowana breeding Akisino visited Prince of Japan. Prima Utama Munjul name even more ‘flying’. In fact, the world under the UN agency in charge of taking care of endangered species, CITES, never come again to the land penangkarannya. At that moment Tris filed a protest to the CITES why he was not allowed to export while there are other companies that are allowed.

CITES officer was struck to hear the protest because the previous CITES Tris think that all this time doing Arowana exports from Indonesia are government organizations. Thanks to this reporting, eventually export license for the MPU out as well in 1996. Since then, Tris was free to export the arowana. Moreover, MPU has also been recognized by CITES registration number A-ID-505. At that time the number of fish indukannya has reached about two thousand heads.

Once obtain licenses to export, Tris direct internal reforming. He re-sort the entire his fish. The finest selected to be a parent. He believes the stock of the parent (parent stock) arowana there are only 10% -15% good. "The best I take as the parent. Others I sell cheaper, Rp 1 million per head, "he said. Practically, it is the strategy to breed species, ie, by mating the best moms. The strategy is what distinguishes from other breeders in Indonesia - which now number around 200 players.

From the group's first-class sires (called F1 generation), after breeding F2 generation produces an estimated 75% good-quality derivatives. Than 75% was then mated again to produce the F3 generation of an estimated 90% of a good son. "And so on until the F4, almost 100% good. Right now I have to F5, "Tris said, pointing at a row of aquariums containing fish arowana children F5 generation. "Business and my job is breeding species. Such as gold, which made the gold-gold is purified from the other elements so it really is pure gold, "Tris analogize.

Breeding strategy of the type done strictly Tris is not separated from its business strategy which is only providing premium quality arowana. He only sold the fish super red arowana (super-red) which is really excellent and rare, not like most of the breeder from Borneo or Sumatra. It is also evident from the price per fish arowana it sells. Now, the average price of red arowana with a length of about 30 cm in Jakarta Rp 3 million per head (on Borneo cost only USD 1-1.5 million), while the fish Farmed MPU sold per cow of U.S. $ 2 thousand ( approximately USD 18 million). "My fish cost five times as much fish they, sir," said Tris acknowledged. Tris seem worried customers would flee, although applying the premium pricing.

The strategy worked on the premium segment with the breeding of this species, according to Tris, the only way for him to be able to compete with suppliers arowana fish from Borneo. "If I was selling with ordinary qualities, such as their low price, I was already defeated and bankrupt of yesterday," he said. Of course, Tris had a strong base, especially as he attempted to produce fish seed. "Any kind of animal, whatever its kind, the more noble or pure and high prices, then the offspring will be less and less," said Tris employing 50 employees to take care of the pool arwananya.

Water is abundant in Borneo and the price of land is only Rp 5 thousand per m2, Tris-up, an advantage for arowana breeder in Kalimantan. As in Munjul, land price per m2 is Rp 700 thousand, and the cost of water supply (through the recycling process) is also not cheap. Therefore, Tris choose the top segment in order to capture the cost of production could be overtaken by a model captive in Jakarta which is too expensive.

Typically, the young arowana (age 9 years) per year could produce a child (by way of laying) three-four times. While the age was 30 years old, produce tillers after 2-3 years. Arowana fish, described Tris, can actually produce up to age 35 years, provided we know how to treat them.

Tris expose the mind power tips. During this time, every 10% of the puppies are always spare to be used as candidate sires in the future. According to him, red arowana (arowana super-red) divided by two, namely the type of synthetic and authentic. The definition of types of synthetic, in its development using drugs to enhance the condition of fish, whereas the type of authentic, original quality is already good naturally. Tris itself tends to develop a second pattern. "Gold is thrown into the mud while gold remains, unchanged. Likewise, super-red arowana that have a purely genetic, if the red is essentially placed in the aquarium must remain visible no matter where the red, "he asserted. Although still a young age and just measuring 20-25 cm, according to Tris, if that fish is good quality, it looks quality.

Tris used to sell fish with a length of 15-35 cm. He gave the fish the brand power to name ultrared mind. Initially all the red arowana breeder send as super-red. Some time later the Japanese see red arowana super-MPU output look more red than others, so that the Japanese gave him the name suggests ultrared. Characteristic of arowana ultrared, which has a blood red color and bold color ring (thick scales nearly 90% of it is red). The color red can cover all parts of the face and tail arowana that blooms like a flower hong hua (red flowers).

Regarding the marketing of fish penangkarannya result, for this purpose Tris menyasarkan all of its products for export (100%). So he did not serve the domestic buyers. Usually it is serving the minimum order is 50 tail, and full payment is made prior to shipment. Most buyers come from Japan, Taiwan, China, Thailand, Singapore and Korea. Only in the past year he has more to serve buyers from China, because in the Bamboo Curtain country is now a lot of new rich people. "If marketing, I was never looking for. They are looking for me and come here. So, for the affairs of my buyers never had trouble, "said the driver of this Mitsubishi Pajero.

Tris utterance seems not mere bombast. From searching online SWA to multiple sites arowana fans in the world including Japan, the name of PT Prima Utama Munjul already very well known. Alvin Koh, managing director of arowana hobbyist site www.arofanatics.com, called PT Munjul Prima Utama as "One of the most well-known farms among Japanese arowana hobbyists. Munjul name was already quite famous among fans of arowana in China and Korea.

Senin, 14 November 2011

Metta Murdaya: Kembangkan Bisnis Skin Care Herbal High End di AS

Melanjutkan bisnis yang sudah dibesarkan orang tua, boleh jadi, lebih menjanjikan keberhasilan. Toh, Metta Murdaya, putri sulung pasangan konglomerat Murdaya Pho dan Siti Hartati Murdaya, enggan mengambil “jalur aman” ini. Meski orang tuanya dikenal punya puluhan perusahaan berskala besar, Metta lebih tertarik merintis usaha sendiri, yakni bisnis kosmetik herbal untuk perawatan kulit (herbal skin care). Ia memang tidak sendirian, melainkan dengan beberapa rekannya dari Asia, yakni Tami Chuang, Yoshiko Roth, dan Jill Sung. Di perusahaan yang bernama Loisaida Labs LLC. ini, Metta didapuk sebagai CEO-nya, sekaligus bertanggung jawab di bidang keuangan, desain dan pengembangan produk.

Perempuan kelahiran 10 Oktober 1974 ini mulai menggulirkan produksi dan pemasaran produk herbal di tahun 2004. “Saya tertarik berbisnis karena banyak sekali pengalaman yang saya peroleh selama bekerja di berbagai perusahaan asing di Amerika Serikat dan Asia,” tutur mantan karyawan Home Depot dan Deloitte Consulting ini. Lulusan University of California, Berkeley, dan New York University ini mengaku sudah lama terinspirasi dengan tradisi bangsa Indonesia, khususnya jamu dan keindahan upacara ritual Bali. Tak heran kalau kemudian ia berusaha memperkenalkan tradisi herbal Indonesia itu dalam bentuk produk high end skin care cosmetic. “Kami masuk sebagai pemain baru di mana kebanyakan orang tidak berpikir bahwa orang Indonesia akan memasukkan produknya ke high quality Western market,” katanya menandaskan. “Saya melihat itu justru sebagai tantangan.” Merek yang diusung perusahaan yang berkantor pusat di New York ini pun berbau Indonesia, yakni Juara.

Bermodal pengalaman kerjanya di bisnis ritel (seperti di Home Depot), Metta menyasarkan produknya hanya untuk segmen high end di AS dan Kanada – tidak di Indonesia. Di negaranya Barack Obama itu, produknya sudah ada di berbagai negara bagian seperti Arizona, Kalifornia, Connecticut, Distrik Columbia, Florida, Georgia, Hawaii, Illinois, Louisiana, Maryland, Massachusetts, Montana, New Jersey dan New York. Adapun di Kanada, produknya sudah tersebar di negara bagian Alberta, British Columbia, Ontario dan Quebec. Kosmetik yang dipasarkan antara lain berupa sabun, krim pembersih, pelembab wajah, dan masker. Perusahaan Metta ini juga menyediakan produk perawatan tubuh, mulai dari yang berbentuk krim hingga shower gel. Jenis produknya tak kurang dari 19 item. Harga produknya di kisaran US$ 10-53. Candlenut Body Creame contohnya, dijual dengan harga US$ 35; sedangkan Sweet Black Tea & Rice Facial Moisturizer US$ 45. Produk-produk itu tidak disasarkan untuk pasar khusus seperti rumah spa, melainkan lebih untuk ritel kelas high end pada umumnya.

Meski positioning produknya adalah herbal yang diangkat dari Indonesian heritage, pasokan bahan bakunya justru diambil dari beberapa begara bagian di AS. “Mungkin saja pemasok kami mengambilnya dari Indonesia juga,” katanya sambil tersenyum. Lalu, untuk proses manufakturing, ia memilih menggunakan cara toll manufacturing (outsourcing). “Kami ingin dekat dengan pabrik, makanya pilih Amerika saja. Selain itu kompetensi kami memang ingin lebih pada aspek pemasaran dan pengembangan merek Juara. Yang penting kami bisa mengontrol kualitas dan suplainya,” kata penggemar olah raga Tae Kwon Do dan Kung Fu, serta hobi bermain piano ini. Dengan cara seperti itu, Metta mengaku pihaknya bisa menghemat biaya dan organisasi menjadi sangat ramping – karyawan inti hanya 20 orang, dan banyak menggunakan tenaga penjual paruh waktu.

Dalam membangun merek Juara, Metta tak melakukannya dengan iklan massal. Pasalnya, di AS dan Kanada biaya pasang iklan sangat mahal. Ia lebih banyak melakukan sampling dan branding melalui penulisan artikel di majalah-majalah gaya hidup. Biasanya, Metta mengirimkan beberapa produk contoh ke berbagai media yang kemudian diulas oleh tim editorial media itu. “Di AS, cara ini lebih efektif dibanding beriklan,” katanya terus terang. Tentu saja, langkah pemasaran juga dilakukan dengan cara memperluas cakupan distributor dan peritel yang digandeng pihaknya. Hanya saja, ia tidak ingin sembarangan memilih peritel, karena harus menyelaraskan dengan produknya yang high end. Tak heran ia lebih memilih gerai ritel papan atas terkemuka AS seperti Fred Segal di Los Angeles atau Henry Bendel di New York, ketimbang gerai Wal-Mart, misalnya.

Metta optimistis, pelan-pelan Juara akan tumbuh menjadi merek yang lebih besar meski harus bersaing dengan pemain kuat di level high end seperti Claudalie L'occitane, Kiehl's, Fresh dan produk-produk dari L'Oreal. Optimismenya berdasarkan kenyataan bahwa sejak berdiri tahun 2004 revenue-nya selalu tumbuh triple (300%) per tahun. Selain itu produknya sudah hadir di 120 gerai toko yang tersebar di AS. “Kami masih muda dan berkembang. Sejauh ini tanggapannya sangat bagus,” katanya terkesan memantapkan diri. Tampaknya, perempuan lajang ini masih akan bekerja lebih keras. Metta mengaku selalu terngiang pesan ibunya, Siti Murdaya, bahwa sukses bisnis itu 10% karena faktor lucky dan 90% berkat kerja keras.



Penulis: Sudarmadi/Moh. Husni Mubarak.

Petualangan Lima Sekawan Membangun BSI

Berawal dari usaha kursus kecil-kecilan, kini Bina Sarana Informatika berkembang pesat menjadi akademi pendidikan ternama dan punya 36 kampus. Bagaimana kewirausahaan di baliknya?


“Mulailah berwirausaha dari skala kecil, dan rintislah usaha sedari usia Anda masih muda.” Nasihat ini tampaknya dihayati dan dijalankan betul oleh lima sekawan -- Naba Aji Notoseputro, Herman P., Efriadi, Surachman dan Sigit – dalam merintis bisnis pendidikan hingga mencapai sukses seperti sekarang. Bina Sarana Informatika (BSI) menjadi bukti ketekunan Naba dkk. membangun bisnis sendiri dari skala kecil.

Semua itu berawal pada 1988, ketika lima sekawan tersebut tengah duduk di semester akhir Institut Pertanian Bogor. Di saat mereka belum menyelesaikan kuliah, mereka coba-coba mendirikan lembaga kursus komputer kecil-kecilan di Depok, Jawa Barat. Modal untuk menggulirkan usaha hanya lima unit komputer PC IBM XT 8088 dan kenekatan. Mereka setiap hari bolak-balik Depok-Bogor. “Pagi kuliah dulu di Bogor, lalu siang dan sore meluncur ke Depok untuk ngajar,” tutur Naba, yang bersama teman-temannya memanfaatkan jasa transportasi kereta api Bogor-Depok, yang setiap jam melintas.

Tidak tanggung-tanggung, di saat perintisan usaha, kelima personel ini terjun melakukan semua hal bersama. Mulai dari menjadi tenaga administrasi, tenaga pengajar, hingga berpromosi dengan membuat dan memasang spanduk di tiang listrik di seputar Kota Depok, semua mereka lakukan sendiri.

Menurut Naba, proses pengenalan lembaga kursusnya tidak mudah. Saat itu Depok belum seramai sekarang. Depok masih senyap, karena belum banyak mal dan kampus seperti sekarang. Sehingga, sulit mencari siswa. “Dalam sebulan kami hanya mendapatkan lima orang,” kata Naba, Direktur BSI yang kini menginjak usia 39 tahun. Toh, kondisi tersebut tak memudarkan semangat mereka. Bisnis terus dilanjutkan. Dan terbukti, pelan-pelan, dari bulan ke bulan ada penambahan jumlah murid.

Bahkan, saking optimistisnya, sekitar 6 bulan kemudian Naba dan keempat kawannya menyiapkan tambahan tempat kursus baru di pinggiran Jakarta, persisnya di Pondok Labu, Jakarta Selatan. “Kami memberanikan diri mengontrak ruko di dekat pasar,” ujar Naba. Setelah itu, berturut-turut mereka membuka cabang baru di Ciputat dan Bekasi di tahun berikutnya dengan sistem kontrak. Namun apa daya, gayung rupanya tak bersambut. Respons pasar tidak seperti yang mereka harapkan: jumlah peserta sedikit. Tak mengherankan, mereka terpaksa menutup cabang di Ciputat dan Bekasi itu. Mereka memang masih mengembangkan bisnis dengan pola trial and error sehingga harus terbentur di sana-sini. Tanpa pengalaman.

Belajar dari berbagai kegagalan, lima sekawan ini kemudian mencoba mengubah strategi. Setelah sebelumnya mengandalkan pendekatan ritel/individual, mereka lalu mencoba pendekatan institusional. “Kami bekerja sama dengan SMA-SMA,” tutur Naba. Hal ini digabung dengan strategi harga murah. Biaya pendidikan dipatok serendah mungkin agar bisa dijangkau kebanyakan siswa didik. Ketika itu biayanya hanya Rp 10 ribu/bulan tiap siswa. Dari uang siswa sebanyak itu pun, separuhnya dikembalikan ke sekolah yang muridnya dikursuskan di LPK BSI. Hampir semua SMA negeri di Depok diajak bergabung oleh Naba dkk. Ternyata, pola ini efektif karena jumlah siswa BSI terus bertambah secara signifikan dari tahun ke tahun.

Perkembangan positif inilah yang menambah optimisme lima sekawan ini untuk makin serius menggulirkan bisnis pendidikan. Maka, pada 1990, setelah melihat pesatnya pertumbuhan, mereka berani membeli lahan seluas 1.000 m2 dan bangunan lima lantai di Pondok Labu, yang mereka jadikan sebagai pusat pendidikan (kampus). Namun, mereka tak merogoh kocek sendiri untuk membeli properti sebesar itu karena memang tak punya cukup uang cash. Mereka meminjam ke Bank Danamon, sebesar Rp 400 juta. Lahan dan bangunan itulah yang dijadikan agunan ke bank. “Kami nekat saja. Kalau tidak begitu, bagaimana bisa maju?” kata Naba seraya menjelaskan, hari jadi BSI tanggal 3 Maret 1988.

Naba berkeyakinan, dengan kenekatan dan utang yang besar, mereka pasti terpacu bekerja keras agar bisa mengembalikan utang itu. Terbukti lima tahun kemudian, utang bisa dilunasi. Tentu, ini pun tak lepas dari strategi dan keputusan menaikkan status lembaga, dari pusat kursus biasa menjadi Akademi Manajemen Informatika dan Komputer (AMIK) -- ditandai dengan pembukaan program pendidikan komputer setahun pada 1994. Praktis, setelah mampu melunasi utang Rp 400 juta itu, pihak bank makin percaya. Bank kemudian berani menawarkan pinjaman baru dengan nilai yang lebih tinggi, mencapai Rp 1 miliar.

Hanya saja, Naba dkk. tak terburu-buru menerima tawaran kredit baru. Betapapun, pihaknya tetap mesti hati-hati dalam berekspansi. Wajar, tawaran kredit baru senilai Rp 1 miliar itu tak diambil semuanya. Mereka hanya mengambil kredit untuk menyewa gedung dan membeli sarana belajar. Tepatnya untuk pembukaan cabang BSI di pusat kota, di Kramat Raya. Jadi, tidak membeli, hanya menyewa. Ternyata, keputusan itu tepat karena ketika terjadi kerusuhan 27 Juli 1996 gedung kuliah di Kramat Raya ikut terbakar hingga menghanguskan 50 unit komputer, bahan belajar dan data mahasiswa. Berarti kerugiannya hanya ratusan juta. Bayangkan kalau gedung itu milik sendiri, tentu kerugiannnya akan berlipat-lipat.

Sewaktu krisis moneer, usaha lima sekawan ini benar-benar dalam terpaan badai. “Ketika itu, tiap bulan kami sempat harus bayar utang sampai Rp 60 juta. Kelimpungan juga,” tutur Naba yang asli Purworejo. Untung, berkat upaya untuk terus bertahan yang tak pernah pupus, BSI berhasil survive. Waktu itu manajemen BSI merasa harus bertanggung jawab melangsungkan pendidikan bagi 500 mahasiswa BSI. Tak mengherankan, pascakrisis, kampus BSI di Kramat Raya difungsikan kembali, bahkan ditambah jumlahnya. “Kini kami sudah punya empat gedung di sekitar Kramat,” katanya bangga. Keempat gedung itu masing-masing berlokasi di Kramat Raya 16 dan 168, serta Salemba 22 dan 45. Gedung-gedung baru itu mereka dapatkan dari hasil lelang properti Badan Penyehatan Perbankan Nasional yang mereka beli total sekitar Rp 5 miliar -- lagi-lagi, untuk membeli properti lelang itu, Naba dkk. juga meminjam dana ke bank. Kini, dari 20 ribu mahasiswa BSI, separuhnya kuliah di BSI di Jalan Salemba-Keramat Raya itu.

Selepas krismon, boleh dibilang perkembangan BSI semakin moncer. Berturut-turut dibuka program baru: sekretaris, bahasa (Cina dan Inggris), serta komunikasi (PR, periklanan dan penyiaran). Tahun 2004, sebagai upaya diversifikasi, mereka membuka Akademi Pariwisata, bekerja sama dengan Inna Garuda. Kampus BSI pun berkembang, selain di Depok dan Jakarta, juga di Tangerang, Bogor, Cikarang, Karawang, Cikampek, Bandung, Tasikmalaya, Purworejo, Solo dan Magelang. Total ada 36 kampus, baik pendidikan informal berupa kursus sampai pendidikan formal akademi dan sekolah tinggi (STMIK Nusa Mandiri).

Tentu saja, ini menjadi catatan menarik karena ekspansi lembaga pendidikan tidaklah semudah ekspansi bisnis ritel. Maklum, ini melibatkan pula berbagai regulasi dan perizinan yang sering berbelit-belit. Untuk ekspansi, di beberapa kota BSI mencoba melebarkan sayap membangun unit lembaga kursus baru yang kemudian ditingkatkan statusnya menjadi akademi setelah mendapat izin Direktorat Perguruan Tinggi. Namun di beberapa kota, seperti Serpong, Bogor dan Bandung, BSI mengambil alih izin akademi yang telah berdiri. Seperti di Serpong, BSI mengambil alih PTMI yang tidak bisa lagi berkembang, tahun 2004. Di Bogor, giliran AMIK Widya Sarana diakuisisi pada tahun yang sama. Di Bandung, pada 2005 BSI mengambil alih AMIK Mulya Mitra serta Akademi Sekretaris dan Manajemen Bandung. Adapun di Tasikmalaya, BSI mengakuisisi AMIK Sukapura.

Cara akuisisi BSI bisa disebut unik. Maklum, yang diambil alih hanya izin pengelolaan dan mahasiswanya. Sementara aset gedung dan karyawan, tidak. BSI merekrut tenaga pengajar baru dan mencari lokasi kampus baru setelah mengambil alih pengelolaan. “Mereka tidak concern mengelola dan kalah persaingan,” kata Naba tentang akademi yang diakuisisi. Ia kerap mendapat informasi dari pemerintah dan kolega di asosiasi perkumpulan perguruan tinggi ketika ada akademi yang kesulitan dan mau dijual. Hebatnya, begitu diambil alih BSI, jumlah mahasiswa langsung tumbuh secara signifikan. Menurut Naba, itu berkat brand BSI yang sudah bagus dan sarana pendukung pendidikan yang lengkap meski biaya kuliah terjangkau (sekitar Rp 900 ribu/semester). Apalagi, kini BSI menerapkan biaya kuliah dan fasilitas yang seragam di setiap kampus.

Jahja B. Sunarjo, pengamat bisnis, melihat BSI menembak segmen yang tepat, karena kini persaingan bagi lulusan sekolah lanjutan untuk masuk ke perguruan tinggi terkenal, sangat ketat. Sehingga, akademi seperti BSI memberikan alternatif. Apalagi, model edukasinya terapan dan bisa cepat diserap lapangan kerja. “Ini memang yang dituntut kebanyakan masyarakat,” kata Jahja. Ia menjelaskan, BSI mampu mengambil ceruk segmen mahasiswa yang ingin cepat kerja dan biaya kuliah tak mahal. Selain itu, BSI adalah kampus pertama yang berhasil menembus paradigma: akademi pantang berpromosi. “Bukan cuma promosi, tetapi juga membangun komunikasi dengan masyarakat. Di luar negeri, ini lumrah saja dilakukan dan menjadi tren,” Jahja menerangkan

Fauzia Rahma, mahasiswa semester V Manajemen Administrasi ASM BSI, mengaku senang kuliah di BSI. Menurutnya, selain mudah memilih program studi, lokasi kampusnya juga bisa diatur. “Kualitasnya bagus, biaya kuliah juga nggak mahal,” tutur Fauzia kalem. Materi kuliah pun mudah dipelajari karena mahasiswa diberi catatan kecil yang bisa diunduh (download) dari Internet melalui warnet. “Di sini kami juga sering (mengikuti) acara seminar dan workshop yang bisa memberikan gambaran dunia kerja itu seperti apa,” katanya. Yang menurutnya menarik, acara job expo yang digelar dua kali setahun melalui BSI Career. “Cari kerja jadi tidak pusing, saya juga bisa magang.”

Lima sekawan ini terlihat sangat solid dalam mengelola BSI. Mereka saling mengisi. Pola bagi tugasnya berjalan dengan baik. Hingga kini, Naba mengendalikan operasional BSI, dari akademis sampai perkembangan cabang. Sementara Herman, sebagai Ketua Yayasan. Efriadi mengurusi personalia, kualitas sumber daya manusia dan tenaga pengajar. Surachman menangani penerimaan mahasiswa baru. Adapun Sigit bertanggung jawab atas pemasaran dan promosi. Kelimanya bekerja terus tanpa ada saling iri. Usia kelima sekawan ini masing-masing baru berkepala 3, tetapi mereka tampak dewasa dan arif sehingga bisa menjadi tim yang solid untuk membangun bisnis bersama.


BOKS

Menuju Cyber Campus

Mahasiswa biasanya selalu direpotkan dengan urusan administrasi tiap awal dan akhir semester. Di awal semester, selain antre membayar SPP, mahasiswa juga kudu mengambil formulir, berkonsultasi dan mengajukan Kartu Rencana Studi (KRS). Di akhir semester, meski libur kuliah, mahasiswa belum tenang kalau Kartu Hasil Studi (KHS) belum diambil. Lagi-lagi, ini juga harus antre. Administrasi kampus sejatinya sama pula repotnya. Kerepotan inilah yang sudah dipecahkan BSI dengan mengimplementasi teknologi informasi. Melalui Biro TI, sejak 2003 BSI mentransformasi sistem administrasinya hingga sepenuhnya menjadi paperless. “Cuma ijazah yang harus distempel dan ditandatangani satu per satu,” ujar Mochammad Wahyudi, dosen mata kuliah Security System yang juga kepala Biro TI BSI.

Untuk membayar SPP, mahasiswa cukup datang ke ATM (sejak 1997 BSI bekerja sama dengan BCA; kini, dengan 8 bank) atau menggunakan fasilitas Internet banking dan mobile banking. Untuk mengisi KRS dan KHS, mahasiwa tinggal melihat di Internet: cukup dengan memasukkan nomor induk mahasiswa dan password -- bisa juga melalui SMS dan interactive voice responsel. Ujian pun tidak lagi memakai kertas fotokopian karena soal ujian online dari Kantor Pusat BSI di Menara Salemba yang dipancarkan melalui proyektor di tiap ruang kelas.

Dengan infrastruktur berbasis TI ini, tenaga administrasi dan akademis yang dibutuhkan di tiap kampus rata-rata hanya tiga orang. Bayangkan, dengan jumlah mahasiswa 20-an ribu orang dan 36 kampus, betapa terbantunya backoffice bagian administrasi. Bukan itu saja, bahan kuliah dan ujian juga melalui infrastruktur TI. Silabus, materi kuliah tiap pertemuan, semua bisa diakses melalui Internet. Mahasiswa tinggal datang ke warnet untuk mengunduh dari Internet. Mahasiswa bisa pula bertanya dan berkonsultasi melalui Internet. Tanpa perlu bertatap muka pun, mahasiswa bisa mendapat bimbingan tugas akhir dari dosen melalui Internet. “Siswa dan pengajar dimudahkan teknologi di sini,” ujar Wahyudi. Malah, jumlah kehadiran dosen hingga penghasilan mereka per bulan pun bisa diakses melalui Internet dan telepon seluler. Wahyudi mengklaim, kampus lain belum ada yang menerapkan sistem ini. Yang menarik, sistem ini dikembangkan BSI sendiri.



Penulis: Sudarmadi dan Abraham Susanto

Dulu Penyiar, Kini Raja Bisnis Wisata

Berkat tangan dingin Johnnie Sugiarto, El John menjadi pemain besar di bisnis wisata nasional, dengan mengelola aset hotel, resor, lapangan golf, resto hingga lounge bandara. Apa kiat mantan tukang cuap-cuap ini?

Sulit mencari nama pengusaha kelas nasional yang sukses dari ranah Kerinci. Karena itu, Johnnie Sugiarto, yang memang asal Jambi, merupakan pengecualian. Kejeliannya membidik segmen-segmen bisnis yang belum dilirik orang membuat skala bisnisnya terus membesar.

Salah satu bisnis uniknya adalah executive lounge. Tak mengherankan, Johnnie kini layak disebut sebagai “Raja Bisnis Executive Lounge”. Tanpa banyak cakap, sederet executive lounge miliknya sudah hadir di 13 bandara besar di Tanah Air, antara lain Soekarno-Hatta (Jakarta), Supadio (Pontianak), Syamsuddin Noor (Banjarmasin) dan Hang Nadim (Batam).

Executive lounge hanyalah salah satu ladang bisnis Johnnie. Maklum, kerajaan bisnismya yang tergabung dalam bendera Grup El John Indonesia mencakup 7 divisi bisnis: hotel & resort; multimedia & broadcast; recreation & entertainment; tours & travel and insurance; restaurant, cafe & lounge; developers & property; serta foundation & institution.

Pada divisi hotel & resort, misalnya, El John memiliki lima aset, yakni Parai Pool Villas Resort & Spa, Parai Beach Resort & Spa, City Garden Hotel (ketiganya di Provinsi Bangka-Belitung), Parai Bukittinggi Resort (Sumatera Barat) dan Parai Benteng Resort (Sulawesi Utara). Ada juga tiga hotel di Manado, Dieng dan Bali yang pengelolaannya diserahkan ke pundak El John.

Bahkan, belum lama ini El John dipercaya menjadi General Sales Agent (GSA) 30 hotel dan lapangan golf di seluruh Indonesia, seperti Holiday Resort di Lombok, Kedaton Jimbaran di Bali, Panorama di Batam dan Lapangan Golf Finna di Surabaya.

Belum lagi El John -- lewat divisi restaurant, cafe & lounge -- juga mengelola sejumlah resto dan kafe seperti Maharaja Cafe, Pelangi Restaurant, Bakso House, Rose Garden Restaurant, Suka Suki Japanese Food, Sie View Cafe dan Tirta Kuring Restaurant. Lalu di bisnis properti, El John mengelola Bangka Trade Center, Plaza El John dan Perumahan Matras Indah.

Secara keseluruhan, kini El John mempunyai 52 anak usaha yang diperkuat sekitar seribu karyawan. “Tipikal bisnis saya adalah bisnis yang kecil-kecil, namun langsung bersentuhan dengan konsumen, misalnya executive lounge,” kata Johnnie, pemilik dan CEO El John, setengah merendah.

Johnnie mengaku, jiwa kewirausahaannya dilatih sejak dini. Maklum, ia merasa bukan dari keluarga kaya. Sejak kecil ayahnya sering menyuruhnya membantu berjualan rokok keliling. Lalu, jauh hari sebelum mendirikan El John, ia mulai meniti karier di bidang jurnalistik. Ia pernah menjadi penyiar, juga wartawan Harian Berita Ekspress di Palembang, tahun 1970-an. Cita-cita awalnya memang ingin memiliki stasiun radio sendiri. Wajar kalau Johnie sudah menjadi penyiar radio sejak SMA. Setelah beberapa lama menjadi penyiar dan wartawan di Palembang, ia berpikiran membuka usaha sendiri, tepatnya tahun 1974. Berbagai usaha sempat ia coba sebelum akhirnya memutuskan dan merasa cocok terjun di bisnis yang terkait dengan pariwisata.

Dalam pengamatannya, banyak orang yang berbicara tentang pariwisata, tetapi tak banyak yang mau melakukan hal konkret untuk pariwisata, misalnya upaya promosi. Terlebih, melakukan investasi jangka panjang. Namun, kondisi ini dilihat Johnnie sebagai peluang. Tahun 1984 ia mulai menerjuni bisnis perhotelan, dengan memilih Batam sebagai tempat perintisan. Pertimbangannya, wilayah tersebut tengah menggeliat. Dari sini, ia melihat bisnis pariwisata dan perhotelan akan sulit berkembang tanpa dukungan biro perjalanan. Maka, bisnis biro perjalanan pun dimasukinya.

Sebagai mantan jurnalis, tentu ia melihat pentingnya peran media. Maka, pada 1988 ia menerbitkan Majalah Travel Club yang hingga kini masih eksis. Bahkan, selanjutnya ia juga mendirikan radio swasta untuk mendukung bisnisnya itu. Pengelolaan media cetak dan radio ini dimasukkan dalam divisi multimedia & broadcast. Sekarang, divisi ini mengelola 6 radio FM komersial: El John FM di Palembang, Jambi dan Pangkalpinang; Cendana FM di Pekanbaru; Live FM di Bukittinggi; dan DD FM di Sungailiat, Bangka. Semua radio itu mengambil segmen pasar yang belum tergarap. Contohnya, Live FM Bukittinggi mengambil positioning sebagai radio pariwisata. Alasannya, meski banyak objek wisata di Sum-Bar, belum ada radio khusus yang menggarapnya. “Jangankan dari luar Sumatera, masyarakat Bukittinggi sendiri banyak yang tak tahu daerahnya punya banyak objek wisata bagus,” kata kelahiran 3 September 1956 ini. Contoh lainnya, El John FM Palembang memosisikan diri sebagai radionya masyarakat etnis Tionghoa di Kota Pempek.

Dari tahun ke tahun bisnis El John terus berkembang. Tentu, ini tak lepas dari kepemimpinan Johnnie. Menurut ayah dua anak ini, dirinya selalu berusaha mencari peluang bisnis yang bisa ditangani dan berkesinambungan hasilnya. “Dari dulu saya tak suka bisnis yang mendadak dapat uang banyak, namun sesudah itu nganggur lama. Walaupun bisnis restoran uangnya kecil-kecil, kan kontinyu,” urai Johnnie yang mengaku tidak menyukai bisnis kontraktor.

Kiat Johnnie lainnya, berusaha melakukan inovasi terus-menerus. “Ini kunci untuk merebut pasar yang terus bergerak,” katanya. Ia mencontohkan salah satu inovasinya dalam pembangunan Parai Pool Villa & Spa di Bangka. Di sini, pelanggan bisa membeli secara penuh vila-vila ini dan bila tidak ditinggali, bisa disewakan dengan bantuan manajemen El John tanpa biaya tambahan.

Inovasi juga dilakukan El John dalam mengembangkan bisnis selaku GSA yang kini sukses dipercaya lebih dari 30 pemilik hotel dan lapangan golf di Indonesia. Jasa GSA ini menyasar pengusaha yang tak punya banyak waktu lantaran sibuk mengurus bisnis lain atau merasa tak punya kompetensi memadai di bidang ini. “Bisnis hotel tidak bisa dikerjakan sampingan. Ini memerlukan ketelitian dan waktu yang tidak sebentar agar eksis,” ujar pehobi membaca yang masih aktif mengikuti kursus dan pelatihan ini.

Perusahaan pengguna jasa GSA dari El John, disebutkan Johnnie, bisa memperoleh sejumlah manfaat. Misalnya, biaya pemasaran jadi lebih rendah. Maklum, sebagai GSA, El John menerima order baik dari biro perjalanan maupun agen. Apalagi, El John memiliki tim yang secara reguler berkunjung ke biro perjalanan untuk berpromosi sekaligus mengontrol biro perjalanan mana saja yang kompeten. Menurut Johnnie, GSA tidak sekadar sebagai mediator atau agen, tapi menjadi perwakilan penuh klien. Bahkan, jika dibutuhkan, El John bisa pula menjadi pemasok barang kebutuhan hotel yang sulit didapat di daerah, seperti sprei dan handuk.

Selain itu, El John pun memberi konsultasi strategi pemasaran yang bisa dilakukan. Bagi Johnnie, hal ini diperlukan karena pasar sudah berubah. Dulu orang membutuhkan hotel hanya untuk menginap, tetapi sekarang banyak yang untuk keperluan outing, gathering, team building, rapat, dan lainnya. “Kalau hotel-hotel tak cepat mengantisipasi tren ini, akan ditinggal pasar,” tutur Johnnie. Di samping soal pemasaran, El John memberi konsultasi bagi hotel yang akan menerapkan ISO dan juga meyediakan pelatihan SDM hotel.

Ada satu terobosan menarik Johnnie, tepatnya di bisnis travel insurance. Sudah dua tahun ini El John mengeluarkan produk asuransi bernama Star Club, hasil kerja sama dengan PT Asuransi Jasa Indonesia. Untuk menjadi member, seseorang cukup membayar premi Rp 50 ribu/bulan dengan kontrak minimal satu tahun. Dengan premi sebesar itu, anggota mendapat coverage Rp 500 juta untuk personal accident/kecelakaan dalam bentuk apa saja -- asal jangan sampai meninggal atau lumpuh total. Menurut Johnnie, produk ini laris manis karena murah. Tak mengherankan, kini banyak perusahaan besar yang mengambil paket lebih kecil seharga Rp 10 ribu/bulan dengan coverage Rp 100 juta. Jumlah anggotanya 36.000 orang dan, untungnya, hingga kini belum ada klaim.

Kini, El John telah memiliki customer base yang cukup luas. Mereka menjadi pelanggan El John, baik pelanggan aset properti wisata milik sendiri yang ada di Sumatera maupun pelanggan hotel-hotel yang keagenan dan pemasarannya ditangani El John . Klien mancanegaranya kebanyakan dari Korea dan Jepang, khususnya kalangan honey mooners. Adapun klien dari pasar lokal umumnya perusahaan besar, misalnya untuk penyelenggaraan paket liburan, reward trip dan gathering. Setidaknya ada sekitar 20 perusahaan yang aktif memakai jasa El John, antara lain Medco, Conoco Phillip dan Astra.

Selama ini cara pemasaran untuk menangkap pelanggan korporat ini banyak dilakukan dengan pendekatan internal ke masing-masing perusahaan. Misalnya, dengan menawarkan paket-paket trip menarik seperti team building, gathering dan reward trip. Sementara pemasaran untuk pelanggan ritel, selain melalui gerai tradisional dan biro perjalanan, juga dilakukan via Internet (dengan website www.wisatanet.com). “Sudah mulai banyak yang membeli lewat Internet,” kata Johnnie.

Menangkap konsumen luar negeri dilakukan dengan perantaraan agen di Korea dan Jepang. Jadi, agen itu yang menjalankan fungsi pemasaran. Jumlah agen di luar negeri tidak banyak, satu di Jepang dan dua di Korea. “Untuk menghindari persaingan sesama agen,” ujar Johnnie yang kini menjajaki penambahan agen di Jerman. Toh, hingga kini ia masih akan fokus di pasar Asia, karena semakin jauh lokasinya dari Indonesia biasanya pasar wisata yang bisa diraih lebih kecil. Kini persentase pasar wisatawan yang menjadi klien El John: 75% lokal dan 25% internasional.

Bila diamati, selama ini El John memang banyak mengelola asetnya di Sumatera -- berupa kawasan resor atau hotel plus resornya sekaligus. Asetnya banyak di Bangka-Belitung. Karena itulah, Johnnie juga pantas disebut “Raja Bisnis Wisata Bangka-Belitung”.

Nama El John yang dipakai sebagai bendera bisnisnya punya cerita sendiri. Dulu, karena ia memiliki beberapa radio, para relasi khususnya kalangan biro iklan sering kesulitan mengingat nama-nama radio milik Johnnie. Lantas, para mitra itu memberi masukan agar radio-radio itu digabung saja dalam sebuah nama yang mudah diingat. Johnnie menuruti saran itu, hingga kemudian dipilih kata “El John” yang diambil dari nama depannya.

Dari sederet bisnis wisata El John yang dikelola 52 anak usaha/perusahaan, yang menjadi pilarnya masih segmen hotel dan restoran. Divisi ini menyumbang total omset 50% tiap tahun. Sejauh ini, menurut Johnnie, tak ada unit usahanya yang merugi karena pihaknya selalu cepat mengambil tindakan bila dalam 6 bulan berturut-turut ada bisnis yang rugi. Ia mengklaim rata-rata bisnisnya telah mencapai titik impas (breakeven point/BEP). Misalnya, Parai Resort yang 16 tahun berdiri meraih BEP pada tahun ke-8. Bisnis yang modalnya relatif kecil -- Rp 500 juta-2 miliar -- seperti resto biasanya mencapai BEP lebih cepat. “Nature bisnis hospitality, setelah modal kembali harus diputar lagi untuk merenovasi tempat agar tetap menarik, istilahnya di-reinvest,” kata Johnnie mengungkap kiatnya.

Soal pendanaan usaha, Johnnie tak menampik bisnisnya berkembang pesat berkat dukungan bank. Ia mendapatkan pinjaman bank ketika mengembangkan bisnis-bisnis baru. Awalnya, memang tak mudah meyakinkan bank untuk mendanai bisnisnya yang fokus di pariwisata. Maklum, return-nya tak secepat dan sebesar sektor lain. Namun, karena selalu membayar kredit tepat waktu dan berhubungan baik dengan pihak bank, akhirnya pihak bank mau terus mendukungnya. Sejauh ini, bila ada bisnis baru, pola pendanaannya 30% dari saku El John dan sisanya dari bank. Johnnie tak menyebut pasti nilai aset bisnisnya sekarang. Akan tetapi, kalau mau dikira-kira, ia tak menampik bila disebut mencapai sekitar Rp 100 miliar.

Johnnie yang kini dibantu tiga orang kepercayaan dalam pengelolaan El John -- menyandang jabatan Vice President -- berprinsip: ukuran sukses bisnis bukan dari besarnya profit, tapi dari kepercayaan yang terus dijaga; entah itu dari konsumen, karyawan atau investor. Pria yang kini lebih banyak tinggal di Jakarta ini punya obsesi, dalam lima tahun ke depan grup usahanya bisa go public. Meski demikian, ia masih tetap akan konsisten di bisnis pariwisata. “Saya berharap keberhasilan saya bisa dinikmati oleh orang banyak,” kata Johnnie yang bercita-cita membangun perpustakaan umum.

Anthonius Thedy, pengusaha biro perjalanan yang juga pemilik Jakarta Express dan TX Travel, mengaku sangat mengenal produk-produk El John. “Saya tahu karena sejak 1990-an sudah memakai jasanya. Saya angkat topi dan salut pada beliau. Karena, visinya jauh ke depan yang belum terpikir orang banyak, kemudian beliau lakukan dan berhasil,” kata Thedy memuji. Ia memberi contoh upaya Johnnie mengembangkan Pantai Parai, Bangka. “Kalau beliau tidak membuka kawasan itu, mana ada orang yang tahu keindahan pantainya,” katanya. Menurut Thedy, yang patut dicatat dari Johnnie adalah konsistensinya mengembangkan wisata wilayah Bangka-Belitung.

Dari sisi produk-produknya, ia menilai juga rata-rata cukup berhasil. “Pengalaman saya memasarkan produknya, rata-rata 70% pelanggan puas memakai produk El John,” ujarnya. Hanya saja, Thedy menyarankan agar Johnnie banyak bersinergi dengan orang-orang yang sevisi agar tidak bekerja sendirian alias single fighter. Selain itu, untuk bisnis biro perjalanan, menurut Thedy, Johnnie kurang begitu berhasil. “Mungkin karena beliau tidak fokus, dan orang yang visioner kayak Pak Johnnie tidak tepat di bisnis ini,” ujarnya. Thedy mengamati, walau biro perjalanan El John ada di beberapa kota, pertumbuhannya biasa-biasa saja. “Namun untuk bisnis-bisnisnya yang lain seperti restoran, hotel, resort, saya lihat berhasil.”

Pandangan lain dikemukakan Adhi Tirtawisata, Chairman Panorama Tours, yang mengaku mengenal Johnnie sejak 20 tahun lalu. “Orangnya hebat, bagus, perfeksionis dan ramah,” kata Adhi. Hal ini, menurutnya, membuat siapa pun yang berinteraksi dengan Johnnie puas. Tentang inovasi bisnis El John, Adhi mengakui bahwa kecepatannya mengisi peluang pasar yang belum tergarap patut diacungi jempol. “Kami saja keduluan dalam membangun executive lounge di bandara-bandara,” ujar Adhi yang melihat Johnnie sebagai orang yang sudah menyumbang banyak untuk pariwisata Indonesia.



Penulis: Sudarmadi dan Afiff M. Dewanda